“Tecnologia sem transformação organizacional pode limitar o retorno dos investimentos.”

A corrida corporativa pela inteligência artificial entrou em uma nova fase. Depois de um período marcado por experimentações, testes e projetos-piloto, empresas começam a pressionar pela escala e, principalmente, pelo retorno dos investimentos realizados em tecnologia.

No Brasil, o movimento é acelerado. Pesquisa global da Deloitte divulgada em 2026 mostra que 82% das organizações brasileiras consultadas já permitem o uso de inteligência artificial por pelo menos 20% de seus profissionais. Entre os executivos do país, 42% afirmam que suas companhias utilizam IA com o objetivo de promover mudanças estruturais no negócio, acima da média global de 34%.

A produtividade aparece entre os principais argumentos dessa expansão. Globalmente, dois terços das empresas pesquisadas já identificam ganhos de eficiência e produtividade decorrentes da tecnologia. O desafio começa justamente depois dessa primeira captura de valor: transformar ferramentas em novas formas de trabalhar.

É nesse ponto que um problema tradicionalmente associado aos departamentos de Recursos Humanos começa a ganhar dimensão estratégica. Segundo o mesmo levantamento, a insuficiência de competências na força de trabalho é hoje a principal barreira relatada pelas organizações para integrar IA aos fluxos existentes.

Para Stefânia Cândido, gestora executiva de Recursos Humanos e Gestão Organizacional com mais de 20 anos de carreira, os números expõem uma mudança importante na agenda das empresas. À medida que tecnologia se torna mais acessível, a vantagem competitiva tende a depender menos de simplesmente possuir determinada ferramenta e mais da capacidade de preparar pessoas, lideranças e processos para utilizá-la.

“A tecnologia pode ser adquirida e implementada em um intervalo relativamente curto. Transformar comportamento, desenvolver liderança e criar novas competências exige outro tempo e outro tipo de investimento. É por isso que gestão de pessoas precisa estar na discussão desde o início da transformação, e não ser chamada apenas depois que a tecnologia já foi implantada”, afirma.

O gargalo da inteligência artificial começa a chegar às pessoas

A diferença entre adotar uma ferramenta e transformar uma operação ajuda a explicar uma aparente contradição do momento atual. A IA já produz ganhos concretos, mas poucas organizações chegaram à reinvenção efetiva de seus negócios.

Segundo a Deloitte, apenas 34% das empresas pesquisadas globalmente afirmam estar realmente redesenhando seus negócios a partir da tecnologia. Em outra frente, quase 60% dos profissionais já utilizam inteligência artificial no trabalho, enquanto somente 14% dos líderes se consideram preparados para estruturar adequadamente a integração entre pessoas e sistemas inteligentes.

O problema, portanto, não parece estar apenas na velocidade de adoção.

Grande parte das empresas está aprendendo a utilizar ferramentas antes de decidir como funções, responsabilidades, processos e critérios de desempenho deverão mudar em consequência delas. O risco é incorporar IA sobre estruturas organizacionais construídas para outra realidade.

Para Stefânia, esse cenário exige que Recursos Humanos abandone uma postura predominantemente reativa. Em vez de concentrar sua atuação apenas na oferta de treinamentos depois da implementação tecnológica, a área precisa participar das decisões sobre quais competências serão necessárias, como as funções serão redesenhadas e que comportamentos deverão ser desenvolvidos nas lideranças.

A própria resposta empresarial à lacuna de competências mostra como essa transição ainda está em curso. Entre as organizações pesquisadas, 53% afirmam estar educando a força de trabalho para ampliar a fluência em IA e 48% investem em estratégias de aprimoramento ou requalificação. Percentuais menores, porém, aparecem quando a mudança exige intervenções estruturais, como redesenho de carreiras, mobilidade ou reorganização do trabalho.

O desafio não é simplesmente ensinar profissionais a utilizar uma ferramenta. É compreender o que deverá continuar sendo executado por pessoas, o que poderá ser automatizado e quais novas competências surgirão dessa combinação.

Quando RH permanece operacional, a transformação pode chegar atrasada

Durante décadas, Recursos Humanos foi associado principalmente a recrutamento, folha de pagamento, benefícios, treinamento e cumprimento de obrigações trabalhistas. Essas funções continuam essenciais, mas a transformação tecnológica amplia a distância entre empresas que mantêm o RH concentrado na operação e aquelas que o utilizam para apoiar decisões sobre o futuro da força de trabalho.

Stefânia conhece essa transição na prática.

Há cerca de cinco anos, ao chegar à organização em que atua atualmente, encontrou uma área essencialmente operacional, com baixa participação nas decisões estratégicas e avaliação negativa de gestores internos. O processo de reposicionamento começou não pela adoção de uma ferramenta isolada, mas pela construção de uma arquitetura de gestão.

A transformação foi organizada em cinco pilares: desenvolvimento de lideranças, universidade corporativa, gestão do desempenho combinando comportamento e resultado, gestão do engajamento e uma metodologia estruturada de gestão intencional da cultura.

Com o avanço dessas frentes, a área passou a participar de decisões relacionadas ao desenvolvimento organizacional e à estratégia do negócio.

A experiência reforçou uma ideia que Stefânia já havia desenvolvido em etapas anteriores da carreira: não existe modelo de gestão de pessoas que possa ser simplesmente transplantado de uma companhia para outra.

“Um dos erros mais comuns é observar uma prática bem-sucedida em uma organização madura e imaginar que basta copiá-la. Antes de escolher a ferramenta, precisamos entender o nível de maturidade da empresa, a capacidade das lideranças e o problema que realmente precisa ser resolvido”, diz. Essa leitura ganha relevância justamente quando executivos são pressionados a acompanhar tendências tecnológicas em ciclos cada vez mais curtos

Copiar as melhores práticas pode produzir os piores resultados

O mercado corporativo é particularmente suscetível a ondas de gestão. Em diferentes períodos, organizações correram para implementar avaliações de desempenho, modelos de competências, estruturas de Business Partner, OKRs, metodologias ágeis e plataformas de experiência do colaborador.

A inteligência artificial aumenta a velocidade desse fenômeno.

Ferramentas capazes de apoiar recrutamento, análise de dados, aprendizagem, atendimento interno e produtividade chegam ao mercado em grande quantidade. Para Stefânia, porém, a pergunta anterior à tecnologia deveria ser sobre maturidade organizacional.

Uma empresa pode adquirir um sistema sofisticado de gestão de desempenho e continuar com líderes incapazes de oferecer feedback. Pode implementar uma plataforma de aprendizagem sem saber quais competências são prioritárias para a estratégia. Também pode lançar pesquisas recorrentes de engajamento sem criar mecanismos para responder aos problemas identificados.

Nessas situações, a tecnologia digitaliza um processo que ainda não amadureceu.

A lógica defendida pela executiva é semelhante àquela utilizada em investimentos operacionais: antes de selecionar a solução, é preciso compreender o problema, estabelecer o resultado esperado e determinar como ele será medido.

Essa disciplina também ajuda a retirar Recursos Humanos do território subjetivo ao qual a área ainda é associada em algumas empresas.

O RH também precisa demonstrar retorno

Uma das principais mudanças na relação entre gestão de pessoas e negócio está na cobrança por indicadores.

Programas de desenvolvimento, clima e cultura não deixam de lidar com dimensões humanas por serem mensurados. Ao contrário, métricas ajudam a entender se o investimento está efetivamente modificando comportamentos e contribuindo para os objetivos organizacionais.

Um exemplo aparece na educação corporativa.

Levantamento de 2026 realizado pela Deloitte Brasil e pela FEBRABAN Educação mostrou que 73,9% das instituições financeiras pesquisadas esperam aumento da demanda por aprendizagem. Entretanto, enquanto 84% acompanham conclusão e satisfação das iniciativas educacionais, somente 40% utilizam indicadores relacionados ao impacto no negócio e apenas 8% mensuram retorno sobre o investimento.

O dado revela um dos dilemas do desenvolvimento corporativo. Empresas reconhecem a necessidade de capacitar mais, especialmente diante da IA, mas ainda possuem dificuldade para conectar aprendizagem a resultados concretos.

Stefânia enfrentou essa questão desde etapas anteriores de sua carreira. No Grupo M. Dias Branco, onde iniciou sua trajetória em 2006, participou da estruturação da primeira universidade corporativa da companhia, além da implementação do modelo de Business Partner de RH, do primeiro ciclo de gestão de desempenho e do primeiro processo de sucessão.

Em parte desse período, esteve ligada a uma estrutura de aproximadamente 8 mil colaboradores e 150 gestores.

Para ela, universidade corporativa não deveria funcionar como um catálogo extenso de cursos. A formação precisa começar pela estratégia: quais competências a organização necessita desenvolver para atingir seus objetivos e quais comportamentos precisam mudar para que isso aconteça?

A pergunta se torna ainda mais importante quando o orçamento disputa espaço com investimentos tecnológicos.

IA cria uma nova dívida que não aparece no balanço

Se produtividade é o benefício mais evidente da inteligência artificial, seus efeitos sobre cultura ainda são menos mensurados.

O estudo Global Human Capital Trends 2026 introduz o conceito de “dívida cultural” para descrever problemas acumulados quando tecnologia avança mais rapidamente do que normas, confiança e comportamentos dentro das organizações.

Segundo a pesquisa, 42% dos profissionais dizem que suas empresas raramente avaliam os impactos da IA sobre as pessoas. Outros 80% demonstram preocupação com a possibilidade de colegas utilizarem a tecnologia para aparentar produtividade superior àquela efetivamente entregue.

Questões aparentemente simples começam a desafiar regras informais estabelecidas há décadas. O que passa a significar produtividade quando parte da execução é automatizada? Como avaliar desempenho quando dois profissionais utilizam IA de maneiras diferentes? Quem assume responsabilidade por uma decisão apoiada por um sistema? Até que ponto o uso da ferramenta precisa ser declarado?

Quando a organização não responde, os funcionários constroem suas próprias regras.

Para Stefânia, esse é um exemplo claro de por que cultura não pode ser tratada apenas como um conjunto de valores apresentados em comunicações institucionais.

“Cultura é aquilo que a empresa reforça diariamente por meio das decisões, dos comportamentos que reconhece e daqueles que tolera. Se uma transformação muda a maneira como as pessoas trabalham, mas a organização não revisa suas referências de comportamento e responsabilidade, abre-se espaço para interpretações muito diferentes dentro da mesma empresa”, explica.

A liderança volta ao centro da transformação

A popularização da IA poderia sugerir uma redução do papel dos gestores. Na prática, ocorre um movimento mais complexo.

À medida que tarefas operacionais são automatizadas, decisões relacionadas a contexto, julgamento, prioridades e desenvolvimento de pessoas ganham relevância. Ao mesmo tempo, lideranças precisam conduzir equipes em um ambiente no qual algumas funções serão redesenhadas e determinadas competências poderão perder valor rapidamente.

O Global Human Capital Trends 2026 aponta que 67% dos líderes enxergam agilidade como uma vantagem competitiva central para os próximos anos. Em outra análise do mesmo estudo, 85% consideram crítico desenvolver a capacidade de adaptação da organização e da força de trabalho na velocidade exigida atualmente, mas apenas 7% afirmam estar liderando efetivamente esse processo.

É justamente nessa lacuna que Stefânia concentra parte importante de seu trabalho.

Na metodologia que ajudou a estruturar nos últimos anos, desenvolvimento de liderança não aparece como treinamento isolado. Está conectado à gestão do desempenho, cultura, engajamento e estratégia.

A lógica é que RH pode construir sistemas e fornecer dados, mas são os gestores que transformam essas ferramentas em experiência cotidiana para as equipes.

Sem essa conexão, a empresa corre o risco de possuir processos sofisticados no papel e práticas completamente diferentes na operação.

O modelo de Business Partner ganha uma segunda oportunidade

A ideia de aproximar Recursos Humanos das áreas de negócio não é nova. O modelo de HR Business Partner ganhou espaço justamente com a proposta de fazer profissionais da área compreenderem melhor operação, estratégia e necessidades das lideranças.

Stefânia participou da implementação desse modelo ainda em sua passagem pela M. Dias Branco.

Duas décadas depois, a expansão da IA e a necessidade de redesenhar funções podem dar novo peso à proposta.

Um RH verdadeiramente próximo do negócio precisa entender quais processos estão mudando, quais capacidades serão necessárias, onde existem gargalos de talentos e que tipo de estrutura organizacional será capaz de acompanhar a estratégia.

Isso exige uma linguagem diferente daquela do RH tradicional.

Indicadores de turnover, engajamento e treinamento continuam relevantes, mas precisam ser conectados a produtividade, capacidade operacional, crescimento, sucessão e risco.

Para Stefânia, é justamente essa capacidade de conexão que transforma a área em parceira estratégica.

A disputa por produtividade será também uma disputa por capacidade de adaptação

A inteligência artificial continuará avançando independentemente do nível de preparação das organizações. No Brasil, praticamente nove em cada dez profissionais das gerações Z e millennial já utilizam IA em sua rotina de trabalho, segundo pesquisa da Deloitte realizada com 804 brasileiros dessas duas gerações. Parte dos trabalhadores, portanto, pode estar incorporando novas ferramentas mais rapidamente do que os próprios modelos de gestão conseguem acompanhá-las.

Isso cria um desafio diferente daquele enfrentado em transformações tecnológicas anteriores.

A empresa não controla completamente o ritmo da adoção. Ferramentas chegam às equipes, profissionais desenvolvem formas próprias de utilizá-las e novas expectativas sobre produtividade começam a surgir antes mesmo de políticas corporativas estarem consolidadas.

Nesse cenário, proibir, liberar ou adquirir tecnologia são apenas partes da decisão.

Organizações precisarão desenvolver critérios sobre responsabilidade, desempenho, aprendizagem, segurança, confiança e desenvolvimento profissional. Também terão de decidir como aproveitar ganhos de eficiência sem destruir os mecanismos humanos que sustentam colaboração e inovação.

É nesse ponto que Stefânia acredita que Recursos Humanos pode assumir o papel de “orquestrador de mudanças”: uma área que não executa isoladamente a transformação, mas conecta estratégia, liderança, competências, comportamento e cultura para que ela aconteça.

Depois de mais de duas décadas trabalhando com gestão de pessoas, a executiva vê a atual transformação tecnológica menos como uma ameaça à relevância do RH e mais como um teste definitivo para a área.

Se continuar restrita à operação, parte de suas atividades poderá ser cada vez mais automatizada.

Se conseguir compreender o negócio, antecipar competências e preparar organizações para mudanças estruturais, sua importância tende a seguir o caminho oposto.

A inteligência artificial já mostrou que pode aumentar produtividade. A próxima disputa empresarial será descobrir quais organizações conseguem transformar esse ganho tecnológico em capacidade permanente de adaptação.

E essa resposta dependerá tanto dos sistemas adquiridos quanto das pessoas preparadas para trabalhar com eles.