A falta de profissionais especializados já é um dos principais entraves à competitividade do setor de petróleo e gás no Brasil. Em polos estratégicos da Amazônia, onde a logística é limitada e o acesso muitas vezes depende de voos fretados, o problema ganha escala: encontrar, contratar e integrar técnicos e engenheiros em tempo hábil decide a continuidade de operações críticas. Quando a reposição de pessoal atrasa, a cadeia inteira sente — do fornecimento de energia à prestação de serviços, passando por contratos com metas rígidas e alto grau de compliance.
A administradora Vivian Mesquita Viana, especialista em Recursos Humanos com mais de doze anos de atuação em ambientes industriais e no setor energético, resume o desafio em três frentes: previsibilidade, velocidade e retenção. A previsibilidade começa muito antes da vaga surgir. Em áreas remotas, não há banca de talentos à porta; é preciso mapear competências críticas, manter bancos ativos e desenhar cenários de contingência. A velocidade, por sua vez, exige processos seletivos enxutos, checagem documental antecipada e logística preparada para deslocar profissionais em prazos de horas, não de semanas. Por fim, a retenção passa por contratos claros, condições dignas de trabalho em regime de escala e um sistema de apoio que reduza a sensação de isolamento em campo.
No Norte do país, projetos que envolvem manutenção de unidades operacionais exigem equipes altamente treinadas em segurança, operação e integridade de ativos. É comum que a escassez de mão de obra local obrigue empresas a buscar profissionais em outros estados, elevando custos de mobilização e ampliando o tempo até a produtividade plena. Em contrapartida, quando a gestão de RH antecipa necessidades e estrutura pipelines de talentos, o ganho é imediato: menos paradas, mais segurança e menor pressão sobre prazos contratuais.
Vivian vivenciou esse cenário por quase uma década em contratos de manutenção ligados à Petrobras, que incluíram a desmontagem e remontagem de uma unidade de processamento de gás natural levada para o Polo Arara, no coração da Amazônia. A base, a centenas de quilômetros de Manaus e de acesso restrito, dependia de contratações feitas em janelas mínimas. Nesse contexto, a prática ditou a técnica: entrevistas remotas com roteiros objetivos, validação de certificações antes do deslocamento, cronogramas de integração que começavam ainda no pré-embarque e trilhas de treinamento aceleradas para reduzir o tempo até a plena operação. “Se a integração começa no primeiro dia de campo, você já está atrasado. Em área remota, cada hora poupada antes do embarque vira segurança e continuidade lá na ponta”, diz a especialista.
Os aprendizados são replicáveis para gestores de RH e empresários de qualquer porte, sobretudo aqueles que operam com restrição de talentos qualificados. O primeiro é tratar pessoas como infraestrutura crítica. Se a operação depende de certificações específicas, o RH precisa trabalhar com a mesma disciplina de quem gerencia equipamentos vitais. O segundo é transformar a integração em processo mensurável: checklist de acesso, trilha técnica, cultura de segurança, amento progressivo de responsabilidade e avaliação ao final do primeiro ciclo de escala. O terceiro é criar ancoragens de retenção que fazem diferença em campo: previsibilidade de escala, comunicação clara sobre metas, apoio psicossocial e reconhecimento por entrega, não apenas por tempo de casa.
Há, ainda, uma camada regional que precisa entrar na conta: políticas de qualificação que considerem as particularidades da Amazônia. Programas de formação técnica alinhados às demandas reais da operação, realizados em parceria com instituições locais, reduzem a dependência de importação de mão de obra e criam um círculo virtuoso de desenvolvimento. Empresas que investem em trilhas formativas na região colhem dois ganhos simultâneos: diminuem custos de mobilização e fortalecem vínculos com as comunidades do entorno.
Para o executivo que olha o DRE, a mensagem é simples: a escassez de mão de obra não é apenas um problema de recrutamento; é um vetor de risco financeiro e operacional. Quando o RH atua de forma estratégica — com previsão de demanda, bancos de talentos vivos, integração desenhada para a realidade de campo e trilhas de retenção — os indicadores de segurança melhoram, as metas contratuais ficam menos vulneráveis e o custo total da operação tende a cair.
Vivian sintetiza a lógica que aprendeu na prática: planejamento de pessoas é planejamento de produção. Em áreas remotas, o relógio vale duas vezes — pelo custo e pela segurança. Quem estrutura a gestão de RH como pilar do negócio transforma um gargalo estrutural em vantagem competitiva, mesmo nos ambientes mais extremos.
