Em centenas de reuniões empresariais realizadas ao longo dos últimos anos, Fernanda Figueredo, Clarissa Santiago e Mariana Bogus passaram a observar um comportamento que se repetia independentemente do setor, da idade ou da experiência profissional. Enquanto alguns profissionais eram lembrados com frequência quando surgia uma oportunidade de negócio, uma promoção ou um novo desafio, outros — igualmente preparados — permaneciam praticamente invisíveis.
O que mais chamava atenção era que esse segundo grupo era formado, com frequência, por mulheres.
Fundadoras da BFS Advocacia e Diretoras Executivas do BNI Norte Paraná e Norte Catarinense, onde lideram uma estrutura formada por mais de 50 diretores, embaixadores e uma comunidade com mais de 800 empresários, elas passaram a se referir a esse comportamento como Síndrome da Invisibilidade Profissional. Trata-se basicamente do fenômeno vivido por profissionais altamente qualificadas que acreditam que competência e dedicação, por si sós, serão suficientes para levá-las às posições de liderança.
Os números mostram que o problema não está na qualificação. As mulheres brasileiras já representam a maioria entre os concluintes do ensino superior¹, mas continuam sub-representadas nas posições de maior poder dentro das organizações. Apenas 5,2% das empresas brasileiras têm uma mulher ocupando o cargo de CEO². Entre um dado e outro, existe uma pergunta que merece atenção: onde essas profissionais deixam de avançar?
Uma das respostas foi apresentada pela consultoria McKinsey & Company em parceria com a LeanIn.Org. Segundo o estudo Women in the Workplace, o maior obstáculo para o avanço feminino não costuma estar no topo da carreira, mas logo no primeiro degrau da liderança³. O fenômeno ficou conhecido como broken rung — ou “degrau quebrado” — e descreve o momento em que mulheres recebem menos oportunidades de assumir cargos de gestão, reduzindo significativamente sua presença nos níveis executivos nos anos seguintes.
Para Fernanda Figueredo, esse é um dos momentos em que a invisibilidade profissional começa a produzir seus efeitos.
“Durante muito tempo, ensinamos mulheres a acreditar que um excelente trabalho seria suficiente para que fossem reconhecidas. A competência continua sendo indispensável, mas ela precisa ser percebida. Existe uma enorme diferença entre ser competente e ser conhecida pela própria competência.”
Na avaliação das diretoras, esse é justamente o ponto em que o networking deixa de ser apenas uma ferramenta para geração de negócios e passa a exercer um papel estratégico na construção da liderança.
“Existe um equívoco em reduzir networking a eventos ou troca de cartões de visita”, afirma Clarissa Santiago. “Uma rede estruturada de relacionamentos oferece algo muito mais valioso: acesso a pessoas, experiências, diferentes perspectivas, mentorias e oportunidades que dificilmente surgiriam de forma isolada.”
Essa percepção não nasceu apenas da teoria. Desde 2017, as três acompanham diariamente empresários dos mais diversos segmentos por meio do Business Network International (BNI), organização global especializada em networking empresarial. Segundo elas, um padrão se repete com frequência: profissionais altamente preparados permanecem invisíveis porque poucas pessoas conhecem sua trajetória, sua especialidade ou o valor que podem entregar.
Para Mariana Bogus, esse talvez seja um dos maiores desafios enfrentados pelas mulheres ao longo da carreira.
“Muitas mulheres ainda foram educadas para acreditar que falar sobre o próprio trabalho é vaidade. Mas liderança depende de confiança, e confiança depende de relacionamento. Se ninguém conhece sua trajetória, dificilmente conseguirá confiar nela a ponto de indicá-la para um cargo ou uma oportunidade.”
Diversos estudos reforçam essa percepção. Além de apresentarem melhores indicadores de inovação, empresas com maior diversidade de gênero em posições estratégicas tendem a alcançar desempenho financeiro superior ao de organizações menos diversas⁴. Ainda assim, construir ambientes mais diversos exige mais do que políticas internas. Exige que talentos sejam vistos.
É justamente nesse ponto que comunidades estruturadas de networking podem exercer um papel transformador. Ao criar ambientes baseados em confiança, colaboração e troca contínua de experiências, essas redes ampliam a visibilidade profissional de seus participantes e favorecem o surgimento de mentorias, patrocinadores, parcerias e oportunidades de liderança.
Fernanda resume esse movimento em uma frase:
“Networking não cria competência. Ele faz com que a competência deixe de ser invisível. Em uma rede construída sobre confiança, talento não precisa gritar para ser percebido. Ele passa a ser reconhecido, lembrado e recomendado por outras pessoas.”
Para Clarissa, o maior benefício dessas comunidades talvez seja outro.
“Quando uma mulher entra em uma rede de confiança, ela deixa de crescer sozinha. Passa a aprender com outras lideranças, amplia seu repertório e percebe que ocupar espaços de decisão também pode fazer parte da sua trajetória.”
Mariana acredita que o impacto vai além da carreira individual.
“Cada mulher que conquista uma posição de liderança amplia o horizonte de outras mulheres. Representatividade importa porque torna o caminho visível para quem vem depois.”
As reflexões sustentam que provavelmente a Síndrome da Invisibilidade Profissional não esteja relacionada à ausência de talento, mas à ausência de conexões capazes de transformar competência em reconhecimento.
A pergunta principal que fica, portanto, não é se uma profissional está preparada para liderar.
É outra.
As pessoas certas sabem que ela está?
Notas
1. Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). Estatísticas de Gênero: Indicadores sociais das mulheres no Brasil. 3a. Edição.
2. Evermonte Institute. Levantamento sobre mulheres em cargos de CEO no Brasil, divulgado pela Forbes Brasil (2026).
3. McKinsey & Company; LeanIn.Org. Women in the Workplace 2025. Estudo sobre a evolução da liderança feminina e o fenômeno do broken rung.
4. McKinsey & Company. Diversity Wins: How Inclusion Matters. Estudo que relaciona diversidade de gênero na liderança ao desempenho financeiro das organizações.
5. Fotografias por Cristiano Nakajima, 2026.
