A cada poucos anos, a lealdade é submetida a um escrutínio renovado. Os clientes são descritos como inconstantes. Os custos de mudança são baixos. A capacidade de atenção está diminuindo. A história é familiar: a lealdade já não é realista num mundo digital e sensível aos preços.
Esse enquadramento é conveniente e quase sempre errado. A lealdade não desapareceu. As marcas diluíram-no – lenta, deliberadamente e muitas vezes sem querer – ao substituir valor por artifícios e confundir envolvimento com compromisso.
É por isso que a previsão do Grupo Volute de que 2026 será o ano em que a lealdade se tornará novamente uma vantagem competitiva parece menos uma previsão e mais uma inevitabilidade. O mercado está forçando correções.
A ilusão de lealdade
Por mais de uma década, os programas de fidelidade foram projetados para parecerem eficazes, e não para serem eficazes. Os programas de pontos e a gamificação aumentaram. As promoções tornaram-se perpétuas. Painéis repletos de métricas de atividades – inscrições, resgates, cliques, aberturas, sequências – tudo sinalizando impulso. O que eles não mostraram foi se alguma coisa realmente produzia valor incremental e durável.
Em muitas organizações, a busca pela lealdade tornou-se arte performática. A suposição subjacente era simples: se os clientes estão engajados, eles devem ser leais. Mas engajamento não é lealdade. É um comportamento — muitas vezes alugado, por vezes subsidiado e frequentemente reversível no momento em que os incentivos desaparecem.
Do ponto de vista da medição, este foi o pecado original. Os programas de fidelidade raramente foram concebidos em torno do impacto causal e nunca foram construídos para responder a questões complexas como:
- Esse cliente teria ficado mesmo assim?
- Essa recompensa mudou o comportamento a longo prazo ou acelerou uma compra?
- O que aconteceu com o valor vitalício ajustado pela margem?
Em vez disso, as marcas otimizaram para o que era mais fácil de observar e não para o que importava economicamente.
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A era dos artifícios entrou em colapso quando a sua economia deixou de fazer sentido. Os programas de varejo inflacionaram a emissão de pontos sem melhorar a experiência. Os custos de resgate aumentaram enquanto os gastos incrementais se estabilizaram. Os programas tornaram-se silenciosamente motores de descontos, comprimindo as margens sob a máscara da fidelidade.
As empresas de assinatura criaram vantagens e incentivos de curto prazo para desacelerar a rotatividade sem abordar o atrito nos preços ou a fadiga do produto. A rotatividade estabilizou brevemente, mas o valor vitalício diminuiu à medida que os custos de retenção aumentaram mais rapidamente do que a receita retida.
Os programas de engajamento gamificado impulsionaram as métricas de atividade que não tinham relação causal com compras repetidas ou defesa. Os painéis pareciam ocupados. Os lucros e perdas não melhoraram.
Até mesmo os serviços financeiros e de viagens – que já foram o padrão ouro para a fidelidade – treinaram os clientes para desconfiarem do sistema através de repetidas desvalorizações de pontos. A lealdade se transformou em arbitragem. A preferência deu lugar à otimização.
O comportamento do cliente reflete a mudança de valores
Há uma tendência persistente de culpar os clientes pela diminuição da fidelidade. Eles estão impacientes. Eles perseguem negócios. Eles não valorizam mais as marcas.
Essa explicação é injusta. Os clientes hoje estão pagando mais por menos. Os preços subiram à medida que os níveis de serviço caíram. Marcas estabelecidas há muito tempo têm sido lentas em reinvestir para permanecerem relevantes, levando o modelo de vaca leiteira ao seu limite. Um artigo recente do WSJ sobre o declínio da lealdade à Kraft Mac and Cheese ilustra esse ponto, mas a Kraft não está sozinha.
As marcas continuam a falar a linguagem da centralização no cliente, ao mesmo tempo que se comportam de forma cada vez mais extrativa. Visto através desta lente, o comportamento do cliente não é emocional – é racional. A fidelização, na perspectiva do cliente, é uma decisão de investimento. Requer confiança de que a troca permanecerá justa ao longo do tempo. Quando as marcas corroem essa confiança, os clientes não se revoltam. Eles realocam. O que parece ser deslealdade é muitas vezes um reequilíbrio de valores.
Um dos equívocos de marketing mais prejudiciais é tratar a lealdade como algo que pode ser lançado. A lealdade emerge da entrega consistente de valor ao longo do tempo. Marcas fortes de fidelidade raramente falam sobre programas de fidelidade. Eles se concentram nos fundamentos: disciplina de preços, confiabilidade do serviço, redução de atritos e preservação da confiança. Seus clientes fazem o trabalho de fidelização por eles.
Marcas de fidelidade fraca fazem o oposto. Eles constroem programas cada vez mais elaborados para compensar a deterioração das experiências, esperando que a mecânica possa substituir a credibilidade. Eles não podem.
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A lacuna de medição que ninguém quer possuir
Os programas de fidelidade persistem não porque funcionam, mas porque raramente são responsabilizados pelos resultados financeiros. A maioria das organizações pode informar quantos clientes se inscreveram, quantos resgataram e com que frequência eles se engajaram. Muito menos podem lhe dizer:
- Qual foi o aumento da retenção incremental?
- Como o CLV ajustado pela margem mudou?
- Qual foi o período de retorno?
- Qual comportamento realmente gerou lucro?
Sem essas respostas, a fidelização torna-se um centro de custos disfarçado de estratégia de crescimento. É aqui que a lente do CFO é importante. A lealdade só se torna defensável quando é tratada como alocação de capital: hipóteses claras, medição disciplinada e responsabilidade pelo retorno. Qualquer outra coisa é teatro ou, pior ainda, desperdício de recursos.
Alinhando lealdade com valor e responsabilidade
A pressão económica consegue esclarecer o que realmente funciona. À medida que as margens diminuem e os clientes se tornam mais selectivos, os esforços de fidelização que não produzem retornos financeiros mensuráveis tornar-se-ão cada vez mais difíceis de justificar. O envolvimento sem impacto económico não sobreviverá a um escrutínio sustentado.
É por isso que 2026 é importante. Os programas baseados na óptica e não nos resultados tornar-se-ão inacessíveis. As marcas bem-sucedidas irão simplificar – reduzindo a dependência de descontos, vinculando recompensas a comportamentos importantes e medindo a lealdade como um fator de lucro em vez de uma métrica de participação. A questão mudará de como aumentar o engajamento para como aumentar o valor da vida útil.
Esse tipo de lealdade requer pensamento de longo prazo. Depende de líderes dispostos a defender investimentos que se agravam ao longo do tempo, mesmo quando não proporcionam retorno imediato. As empresas lideradas por fundadores e de capital fechado muitas vezes têm melhor desempenho aqui porque podem priorizar a consistência em vez da extração e o valor em vez da óptica. As empresas públicas podem fazer o mesmo, mas apenas quando a lealdade é tratada como um activo de crescimento empresarial e não como uma despesa de marketing.
Retire as plataformas, os pontos e a terminologia e a lealdade será direta. Baseia-se num intercâmbio justo que seja consistente, confiável, respeitoso e valioso. Se 2026 se tornar um ponto de viragem para a fidelização, não será porque as marcas descobriram algo novo. Será porque finalmente alinharam o valor do cliente, o comportamento da marca e a responsabilidade financeira – e deixaram de confundir artifícios com crescimento.
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