Não há escassez de conversas sobre como dar um assento no marketing à mesa. Ao longo dos anos, vimos dezenas de artigos pedindo que o marketing seja tratado como um parceiro estratégico, não apenas um departamento de serviço.
Mas o verdadeiro problema não é apenas que o marketing não tem um assento à mesa. Mesmo quando somos tecnicamente convidados, as decisões estratégicas já são tomadas e o marketing está lá apenas para executá -las.
Isso leva à questão raiz: uma desconexão tática vs. estratégica, mais claramente visível nos KPIs desalinhados. Está sofrendo crescimento para algumas empresas.
A desconexão é real
O marketing é frequentemente entregue KPIs definido por finanças ou liderança executiva sem informações de marketing. Coisas como:
- “Reduza o custo do chumbo em 30%”.
- “Gere 1.000 MQLs neste trimestre.”
- “Bata um roas de X.”
Essas métricas são importantes? Às vezes. Mas sem contexto ou colaboração, eles geralmente perdem o quadro geral. Eles não refletem que marketing é capaz de impactar. Ou pior, eles incentivam o comportamento que fica bem em um painel, mas não move os negócios adiante.
Até 40% das empresas da Fortune 500 não têm uma única função relacionada ao crescimento ou do cliente em seu comitê executivo, de acordo com um estudo da McKinsey de 2023. Ele também descobriu que os CEOs que colocam o marketing no centro de sua estratégia de crescimento têm duas vezes mais chances de ter maior que 5% de crescimento anual do que seus pares.
O que acontece então? O marketing deve executar a visão de outra pessoa e perseguir as metas construídas sem as informações ou insights do marketing.
Isso resulta em equipes focadas em gerar vitórias de curto prazo, em vez de crescimento de negócios a longo prazo. As táticas são otimizadas para capturar a demanda atual em vez de equilibrá -las com a criação de demanda futura. Os resultados podem verificar algumas caixas, mas não conduzem um crescimento real.
Cavar mais fundo: como as metas e incentivos compartilhados melhoram os resultados de marketing
Um desalinhamento comum
Aqui está um cenário que vemos com frequência: o marketing é solicitado a promover vários produtos igualmente ou pelo menos ter algum orçamento por trás de todos os produtos. A liderança quer ver dólares de marketing espalhados por todos os produtos. Parece bom e equilibrado, mas na prática, nem sempre funciona dessa maneira.
Alguns produtos simplesmente não funcionam tão bem. Talvez:
- Não há demanda suficiente.
- O preço está desligado.
- O ajuste do mercado de produtos ainda não está lá.
- Ou é altamente competitivo.
Ainda assim, o marketing está preso tentando empurrar tudo isso. Em vez de se concentrar nos produtos que impulsionam o crescimento eficiente, a equipe é esticada. Os dólares não vão tão longe. E quando os resultados atrasam, o marketing fica pressionado, embora a estratégia não tenha sido construída para vencer em primeiro lugar.
A melhor abordagem? Concentre os esforços de marketing nos um ou dois produtos que se convertem com eficiência. Deixe aqueles que se tornam abridores da porta. Em seguida, a criação de sistemas – capacitação de vendas, automação de CRM e campanhas de ciclo de vida – para introduzir o restante do portfólio de produtos após essa tração inicial. Talvez seja um mês ou um ano depois. Mas essa oportunidade de venda cruzada ainda existe; Isso simplesmente não precisa acontecer no primeiro clique.
Esse é um exemplo perfeito de desalinhamento KPI. Em vez de uma conversa estratégica sobre como crescer ou quais produtos, canais e seqüências para usar, o marketing recebe uma lista de verificação e instruído a fazer a matemática funcionar. Isso não é uma estratégia, é uma execução desejável.
É uma desconexão estratégica-tática. O marketing é responsabilizado pelos resultados que exigem informações multifuncionais e pensamentos de longo prazo, mas disseram aos KPIs depois que o planejamento já aconteceu.
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O marketing tem que acelerar também
Isso não deve ser um discurso retórico sobre como o marketing não está recebendo informações sobre a estratégia. Os profissionais de marketing também fazem parte do problema.
Eles devem efetivamente traduzir o que fazemos em termos de negócios. Precisamos mostrar como o patrimônio da marca afeta a conversão e como a estratégia de mídia paga pode dimensionar a receita e Crescimento dos negócios a longo prazo.
Também precisamos nos sentir confortáveis com conversas difíceis. Não é confrontador, mas em uma mentalidade colaborativa e de solução de problemas, focada em garantir que você esteja abordando a questão certa.
Se a direção dada for “hit x roas”, é justo perguntar:
- “Para que problema estamos resolvendo? A eficiência de canal de curto prazo vai nos levar onde precisamos estar? Há espaço para reduzir a eficiência de curto prazo, sabendo que temos táticas para aumentar o LTV? Em vez de Roas ser nossa estrela do norte, e se focássemos na proporção LTV: CAC porque…”
Isso pode ganhar confiança estratégica. Ajude a reformular os KPIs em algo que reflete a realidade, não apenas as métricas de vaidade.
O take -away
Se você é um líder de marketing e recebe KPIs que não estão vinculados a objetivos de negócios, não comece a criar campanhas. Pausa. Pergunte como esses objetivos foram estabelecidos. Empurre para clareza.
O marketing está em uma ótima posição a ser identificada quando a matemática não se som ou quando um alvo soa bem no papel, mas não se sustenta na prática. Use isso. Compartilhe o que você está vendo. Mostre como você reformularia o problema. Às vezes, mesmo uma ligeira mudança de direção mais cedo pode economizar uma tonelada de esforço desperdiçado.
O objetivo aqui é alinhar -se ao que avança os negócios. Esse é o assento real à mesa: não ser mais alto, mas objetivo, estratégico e realista.
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