(Este artigo foi co-escrito por Ayse Guvencer)

Dando a palestra em uma convenção para os CFOs, eu disse: “O mercado de qualquer coisa que faça as pessoas se sentirem bem com suas suposições é enorme porque as faz se sentir seguras até o momento em que a música parar”. Essa linha pousou na sala como uma faca jogada. Mas o público adorou – cerca de um terço dos participantes se levantou e aplaudiu. E todos sabiam que era verdade.

Fluff-sistemas baseados em Assumimento, heurísticas excessivamente simplistas, correlação disfarçada de causalidade-é a moeda dominante no pensamento moderno do mercado. Nesse sentido, é a base da maioria dos pensamentos comerciais, mesmo no C-Suite.

Nós não chamamos isso de fofo. Chamamos isso de práticas recomendadas, alinhamento ou estratégia. Mas o que queremos dizer é: estamos fazendo o que sempre fizemos, ou o que todo mundo está fazendo ou o que parece seguro em uma reunião. E as suposições são auxílios úteis nessa abordagem.

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Infelizmente, as suposições são compostas. Quanto mais obtemos dos primeiros princípios, mais frágeis o sistema se torna. O que começa como um pequeno atalho se torna um erro fundamental. Logo, estamos trabalhando com suposições em camadas em suposições, como andaimes construídos na areia.

No entanto, a mudança já está acontecendo. Mais e mais empresas não estão mais no “mercado de cotão”.

Fazemos esses movimentos não porque somos preguiçosos ou incapazes – fazemos isso porque somos humanos. Em um ambiente volátil e de alta pressão, as suposições são atalhos mentais. Eles dão a ilusão de clareza. Eles permitem que as equipes atuem rapidamente, os líderes sinalizam competência e painéis iluminam com movimento – mesmo que esse movimento não tenha conexão com resultados significativos.

Eles estão em uma guerra contra isso.

A guerra contra o cotão

Nas salas de diretoria, os tribunais e os mercados de capitais, o pensamento baseado em suposição está sendo desafiado, exposto e substituído por trilhas de auditoria, evidências causais e raciocínio de grau fiduciário. O que estamos testemunhando não é apenas a rejeição da estratégia ineficaz. É o começo de um acerto de contas estruturais de como os negócios modernos pensam.

As suposições raramente entram no sistema com uma bandeira vermelha. Eles chegam disfarçados de experiência, tradição ou eficiência. “Isso funcionou antes.” “É assim que nossa categoria opera.” “Precisamos agir rápido. Não temos tempo para repensar a roda.”

A maioria das organizações da GTM é construída em dezenas, até centenas, dessas micro-suposições: que os compradores se movem através de um funil, que a consciência leva a interesse, leva à consideração, leva à conversão, que mais conteúdo é igual a mais leads, que o modelo de atribuição correto pode resolver a causalidade e que a atividade é igual a valor.

Estes não estão necessariamente errados. Mas eles não são testados o suficiente. Com o tempo, eles calcificam em doutrina. Nós os tratamos como leis, não hipóteses.

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Então nós os escalamos.

Construímos orçamentos em torno deles, atribuímos funcionários, configuramos CRMs e painéis, entregamos a agências e os defendemos nas salas de reuniões, tudo porque confundimos familiaridade com a verdade.

E quando a realidade começa a divergir – quando o oleoduto diminui ou as conversões secam, ou os picos do CAC – dobramos. Fazemos mais do que estamos acostumados, mais rápido, mais alto, com melhor criativo. Otimizamos a variável errada com uma precisão incrível.

O amplificador de suposição de fornecedor

O ecossistema do fornecedor é invadido por suposições. Agências, consultorias de medição e provedores de serviços são os principais culpados. Eles fazem isso por necessidade econômica.

Os fornecedores lucram com o volume de atividade e complexidade, não de provar a causa. Uma agência faz mais dinheiro defendendo “mais conteúdo, mais canais, mais pontos de contato” do que realizar testes rigorosos que podem ser metades de suas recomendações inúteis. Uma consultoria de medição vende mais painéis, fornecendo relatórios pesados ​​de correlação que parecem abrangentes e não o trabalho mais complexo de isolar os verdadeiros fatores causais.

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Isso cria um ciclo pernicioso. Os fornecedores tomam suas suposições internas – “webinars geram leads de qualidade” – e amplia -os em toda a sua base de clientes. De repente, você não está apenas operando com sua própria crença não testada, mas em uma suposição escalada em dezenas de empresas semelhantes. O fornecedor apresenta isso como validação: “É isso que funciona em seu setor”. O que eles estão realmente fornecendo é a lavagem de suposição.

O ecossistema de treinamento e certificação piora esse evento. As “melhores práticas” são codificadas em estruturas, ministradas em cursos e incorporadas nas metodologias de fornecedores, mesmo que nunca tenham sido validadas causalmente.

Por que Fluff se sente seguro

As suposições nos aliviam da incerteza. Eles nos protegem do desconforto de dizer: “Ainda não sabemos”.

As suposições nos permitem mover rapidamente e preservar o status. Em uma reunião, dizendo “devemos fazer mais social pagos, que sempre funciona para nós” ganha acenos. Dizer “não sabemos que parte de nossos gastos impulsiona os resultados causais” ganha silêncio – ou pior, uma reputação de ser difícil.

Por isso, alinhamos a história fácil, criamos belos decks com funis limpos e projeções confiantes, transformamos comportamentos complexos em estruturas elegantes e avançamos.

Mas o que muitas vezes estamos fazendo não é estratégia. É teatro de negócios. Parece nítido, parece familiar e é totalmente defensável – até que não seja.

O custo das suposições de composição

O custo real não é apenas ineficiência. É fragilidade. À medida que as suposições são colocadas em cima uma da outra, elas começam a definir não apenas o que fazemos, mas como pensamos.

Em nenhum lugar a fragilidade da composição das suposições foi mais visível do que nos primeiros meses de Covid. Quase da noite para o dia, todas as suposições da GTM – sobre o comportamento do comprador, a eficácia do canal, o tom de mensagens, mesmo o que “qualificado” significava – colapsado.

De repente, os canais pagos secaram, as taxas de cliques por email caíram, os eventos pessoais desapareceram e os adereços de valor, uma vez considerados essenciais, agora eram irrelevantes ou surdos. O que funcionou antes não parou de funcionar – é invertido. As equipes que trataram suposições quando o evangelho se viram lutando para reinventar a lógica em tempo real.

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Mas algumas equipes se mudaram mais rápido. A Johnson controla usou a IA causal para obter um aviso antecipado, permitindo que eles retomassem os compromissos físicos e comecem a fazer apostas diferentes. Quando abordados pelo Finanças com um grande corte, eles modelaram os efeitos atrasados ​​nos próximos anos, mostrando o que os negócios perderiam com esse movimento. As finanças decidiram muito menos.

Os modelos de inferência causal forneceram avisos precoces de intervalos estruturais na dinâmica do funil dentro de semanas, não em trimestres. Isso permitiu que as organizações identificassem pontos de toque de marketing com conclusão de pandemia e realocassem recursos rapidamente perante os concorrentes.

Covid não criou fragilidade; revelou isso. O vírus não era a doença. Era a lanterna.

Perguntas a serem cortadas

Perguntas para pedir aos líderes (ou a si mesmo) para auditar o Fluff:

• O que acreditamos ser verdade sobre como essa função funciona – e como sabemos?
• Que suposições estamos fazendo agora e quando foram testadas pela última vez?
• O que teria que ser verdadeiro para que essa estratégia funcionasse – e quão frágeis são essas condições?
• Que fatores de confusão principais poderíamos ter falhado em identificar em nosso modelo causal?
• Que dados estamos confiando e quais vieses de seleção eles podem conter?
• Se esse plano falhar, qual é a suposição mais provável em sua essência?
• Como nossas conclusões mudariam se modificássemos nossas suposições causais?
• O que estamos fazendo porque é familiar – não porque é causalmente validado?
• Como um estranho cético desafiaria o que estamos fazendo agora?
• Que decisão tomamos que ninguém quer revisitar?
• Qual é a coisa mais arriscada que acreditamos que raramente dizemos em voz alta?
• Quando foi a última vez que alguém dessa equipe foi recompensado por mudar de idéia com base em novas evidências causais?
• Por que é do meu próprio interesse fazer essa suposição? O que isso simplifica para mim?
• Quão robustos são nossos resultados em relação a diferentes especificações do modelo?

O problema de suposição oculta

O aspecto mais perigoso da estratégia baseada em suposição é mantê-los ocultos. As suposições não declaradas, visíveis apenas para seus criadores, impedem que as partes interessadas avaliem ou melhorem a lógica de negócios fundamentais. São lacunas de prestação de contas que se disfarçam de certeza estratégica. Fazer suposições explícitas e documentadas não é apenas uma boa governança – é essencial para a inteligência coletiva e o gerenciamento de riscos.