Ainda me lembro do piercing e do grito digital de um modem de 56k iniciando seu aperto de mão com o futuro. Enquanto esperava que as demos do VR QuickTime apareçam na minha tela, Pixel, anotando o Pixel, eu evangelizava para quem ouvia sobre Siteman, um construtor de sites com funcionalidade de arrastar e soltar que parecia empunhar a magia real. Siteman não era apenas mais uma ferramenta de software; era o ponto de inflexão. A ferramenta que mudaria tudo.

Parece familiar?

Nos últimos 150 anos, praticamente todas as gerações lidam com os avanços tecnológicos “TI-Changes-Everything”. O motor a vapor, eletricidade, rádio, TV, telefonia, energia nuclear, computadores, internet, mídias móveis e sociais, para citar alguns.

Estamos fazendo isso de novo com a IA. Nosso desafio é prestar atenção às lições de nossa adoção anterior de inovação.

O boom, o busto e as verdades desconfortáveis

O final dos anos 90 parecia elétrico de uma maneira difícil de transmitir a quem não estava lá. Havia ferramentas que prometeram democratizar a web design e publicar, e havia tecnologias emergentes como o QuickTime VR e o streaming de vídeo (!). Tecnologias anunciando uma nova era de criatividade e comércio digital e iria mudar tudo.

E alguns fizeram. Eventualmente.

O comércio eletrônico explodiu. Alcance digital expandido exponencialmente. O acesso a informações e ferramentas foi democratizado. Vídeo móvel e de streaming alcançou a onipresença. Eu segurei um iPhone em minhas mãos e senti que o futuro havia de repente e tudo apareceu ao mesmo tempo.

Mas aqui está a verdade desconfortável que encobrida à medida que o tempo marcha: estávamos espetacularmente errados sobre a linha do tempo e embaraçosamente ingênuos sobre o trabalho envolvido em chegar lá.

Siteman? Não morreu por falta de visão. Wix e Squarespace provam isso. Siteman falhou porque a infraestrutura não estava pronta, o mercado não foi educado e o modelo de negócios não havia evoluído além de “construí -lo e eles virão”.

O QuickTime VR forneceu demonstrações de cair o queixo que fizeram todo mundo acenar com entusiasmo em salas de conferências. Mas ele prontamente falhou no mercado porque ninguém havia descoberto o material chato: plugins de navegador, largura de banda, fluxos de trabalho de criação de conteúdo ou por que um agente imobiliário reestruturaria completamente seu processo de vendas em torno de uma tecnologia que seus clientes não puderam acessar com segurança.

O padrão se repete:

• A tecnologia revolucionária é recebida com entusiasmo pelos primeiros adotantes, investidores e imprensa.
• A adoção morna pelas massas porque o material “chato” não foi abordado.
• Anos de iteração silenciosa antes que o avanço finalmente chegasse em uma forma que mal reconhecemos.

Ai é diferente. Realmente!

Mas é aqui que fica interessante: a IA difere de três maneiras demonstráveis.

Primeiro, como o grande John Madden, costumava dizer: “Speed ​​Kills”. O velocidade de adoção e melhoria é genuinamente sem precedentes. Os ciclos de produtos que levaram anos na era pontocom agora acontecem em meses. O loop de feedback entre idéia, implementação e iteração é compactado a ponto de o planejamento estratégico tradicional parecer quase pitoresco.

Segundo, o amplitude de impacto é mais largo do que qualquer coisa que vimos. O boom do DOT-COM afetou principalmente as equipes técnicas e os negócios digitais. A IA está tocando em todos os papéis, todos os departamentos e todo processo de tomada de decisão. Seu contador está experimentando o ChatGPT. Sua avó está fazendo perguntas cada vez mais complexas.

Terceiro, o O atrito quase desapareceu. Não há mais espera para provisionar servidores ou ciclos de orçamento para aprovar compras de software. Infraestrutura em nuvem, arquiteturas da API-First e curvas médias de adoção de integração plug-and-play que levariam anos agora em semanas. O que é a adoção limitadora? Somente a imaginação dos usuários e a paranóia dos advogados.

Então, a IA generativa é o VR do QuickTime de hoje? É mais do que demonstrações impressionantes que chamam? Ou estamos testemunhando o nascimento de algo que reescreve a base de como trabalhamos e decidimos?

Provavelmente ambos.

A armadilha da miopia

Aqui está o que consistentemente erram: confundimos ferramentas para obter resultados.

Na era pontocom, nos apaixonamos por anúncios de banner antes de entendermos a otimização de conversão. Construímos sistemas de CRM (lembre -se do ACT! E GOLDMINE?) Que prometeram revolucionar as relações de vendas. Em seguida, assistimos às equipes de vendas ignorá -las porque resolvemos o problema de dados sem resolver o problema do hábito.

A armadilha cognitiva é sempre a mesma. Alguns humanos experimentam a mudança tecnológica como exponencial e emocionalmente gratificante, por isso assumimos que a experiência cultural e organizacional corporativa será idêntica. Não vai.

A cultura muda linearmente, os hábitos mudam de forma incremental e a inércia organizacional é imutável. Esse recurso das organizações de sucesso permite repetir o sucesso. Se você não conhece a lei de Martec, leia.

As adoções de tecnologia mais bem -sucedidas não se sentem revolucionárias quando acontecem.

O Salesforce não “venceu” porque era o CRM tecnicamente mais sofisticado. Ganhou porque fez o processo de vendas parecer familiar ao transformar silenciosamente tudo por baixo. A Amazon não interrompeu o varejo reinventando as compras. Tornou as compras mais fáceis, mais rápidas e mais convenientes que a alternativa.

Quer uma lição de interrupção? Não procure mais, Clayton Christensen, RIP.

Do crente ao construtor

Minha jornada de sonhador Dot-Com de olhos arregalados para pessoa que já viu esse filme algumas vezes (Dot-com, Mobile, Social etc.) me ensinou que o momento mais perigoso em qualquer ciclo de tecnologia é quando você pensa que descobriu.

A adoção de software me treinou para ser cética em listas de recursos, promessas exageradas e objetos brilhantes. Ele me ensinou a focar nos resultados dos negócios. Aprendi que as empresas que sobrevivem à interrupção não são as melhores com a melhor tecnologia. Eles são os melhores com o melhor entendimento de por que as pessoas resistem a mudar e fazem novas abordagens parecerem inevitáveis, e não intimidadoras.

Se isso soa pessimista ou como uma perspectiva de ludita, perceba que meu ponto de vista é conquistado com muito tempo ao longo de décadas de trabalho em tecnologia. É o resultado de assistir muitas ferramentas “revolucionárias” desaparecerem durante a noite.

Depois de ver esse filme repetidamente, você faz perguntas diferentes. A questão não é “o que isso pode fazer?” Mas “o que isso realmente fará com que as pessoas façam de maneira diferente e por que elas gostariam?”

Ou, mais simplesmente, “devemos fazer isso?”

O filtro de hype martech

Para onde você vai daqui? Todos os vendedores da Martech com os quais você trabalha ou que querem trabalhar com você estão gritando sobre a IA. Se você colocar a IA de lado por um momento, como você toma decisões reais para avançar?

1. O que o uso deste software mudará no comportamento humano ou organizacional? Não pode mudar, não deve mudar, mas o que isso mudará, dado que as pessoas e as organizações realmente operam? A diferença entre essas perguntas estrangulou estratégias de marketing mais brilhantes do que a falta de financiamento já fez.
2. Qual parte de nossa cadeia de valor de marketing será interrompida pelo software e como? A interrupção é específica, não geral. A automação de marketing por e -mail interrompeu as operações de mala direta postal e as plataformas de automação de marketing interromperam os processos de qualificação de leads. A IA interromperá fluxos de trabalho específicos e automatizarão a tomada de decisões humanas, não o “marketing” como uma categoria ampla.
3. Que suposições otimistas que estou fazendo que não foram testadas por estresse? Essa é a pergunta matadora. Liste todas as suposições de que sua estratégia de IA depende e, em seguida, tente quebrar cada um. Suponha que sua equipe resista. Suponha que a tecnologia seja 50% menos confiável do que o anunciado. Suponha que seus clientes não se importem com as melhorias que o excitam.

As ferramentas que sobrevivem a esse filtro não são necessariamente as mais impressionantes, mas são as mais inevitáveis.

Conclusão: a parte difícil são os humanos

Talvez a AI marque um ponto de inflexão na maneira como trabalhamos, criamos e decidimos. Talvez desta vez seja realmente diferente. Mas a lição da era do boom pontocom não é que estávamos errados em ser empolgados. A lição é que a emoção sem introspecção leva a fantasias ilusórias, na melhor das hipóteses, e aos desafios de negócios de carreira e existencial na pior das hipóteses.

As empresas que prosperaram na última transição não foram as que se moveram mais rapidamente ou gastaram de maneira mais agressiva. Eles foram os que aprenderam, adaptados e lembrados. Eles entenderam que as revoluções sempre são mais lentas e mais rápidas do que você espera – mais lascas em seu impacto cultural e mais rápido em sua maturação técnica.

Siteman me ensinou a me apaixonar pelo porquê da tecnologia, não apenas pelo WoW. O boom Dot-com-com me ensinou que a pergunta mais crítica não é se você pode identificar a onda, é se você pode permanecer na posição vertical quando finalmente atinge.

Os líderes de marketing que prosperam na era da IA ​​não serão os que implementam todas as novas ferramentas ou perseguem todos os objetos brilhantes. Eles serão os que se lembram que a tecnologia nunca é a parte difícil. A parte difícil é sempre os humanos.

Agradecimentos especiais a Chris Elwell, Mike Chin, Jacob Sanders, Mike Pastore e Scott Brinker por sua edição, perspectiva e pensamentos.