Antes do mercado precificar a sua empresa, ele precifica a sua liderança.
Depois de um tempo acompanhando rodadas de investimento, conselhos estratégicos e conversas decisivas entre empreendedores e investidores, uma constatação se tornou recorrente: antes de o mercado avaliar o negócio, ele avalia quem está à frente dele. Essa percepção não surgiu de teoria ou de leitura pontual de mercado. Ela se consolidou ao longo da minha atuação prática em ambientes onde decisões reais estavam em jogo — conselhos, mesas de negociação e processos de crescimento em que o valor do negócio era diretamente impactado pela maturidade de quem liderava.
Ideias importam, produtos bem desenhados contam, mas nenhum desses elementos se sustenta se a liderança não transmite clareza, previsibilidade e capacidade real de execução.
No discurso empreendedor, ainda é comum tratar valuation como um número que surge apenas na fase de captação ou em uma eventual venda. Na prática, valuation é uma leitura contínua de valor, construída muito antes de qualquer rodada. E essa leitura começa pelo fundador, pelo executivo ou pelo líder que ocupa a posição central de decisão.
Investidores não investem em entusiasmo isolado. Paixão é desejável, mas o capital busca previsibilidade. Quer entender como o negócio gera caixa, quais riscos estão mapeados, quais indicadores orientam decisões e até onde aquela operação pode crescer sem perder controle. Quando essas respostas não existem ou são frágeis, o risco percebido aumenta e o valor diminui, independentemente da qualidade da ideia. Na prática, é nesse ponto que muitos negócios perdem valor antes mesmo de qualquer análise mais profunda.
Esse mesmo raciocínio se aplica à liderança. O mercado observa se o empreendedor domina os próprios números, se compreende o impacto das suas decisões, se sabe priorizar e se consegue comunicar o negócio com racionalidade. Não se trata de carisma ou retórica inspiradora, mas de maturidade executiva. Um pitch consistente não é um exercício de convencimento emocional; é uma demonstração clara de pensamento estratégico.
Ao longo do tempo, fica evidente que muitos negócios enfrentam dificuldades não por falta de oportunidade, mas por fragilidades do próprio líder. Falta de organização financeira, decisões reativas, baixa disciplina de execução e comunicação confusa acabam se refletindo diretamente na empresa. Não existe operação previsível comandada por uma liderança imprevisível. Esse é um padrão recorrente que aparece em diferentes setores e estágios de empresa. Quando a liderança não se organiza, a operação sente primeiro — e o mercado percebe logo depois.
É nesse ponto que o conceito de valuation pessoal ganha relevância. Essa reflexão não surgiu como conceito teórico, mas como resposta a situações concretas observadas ao longo da minha trajetória. No livro Carreira com Valuation, essa lógica é aprofundada ao propor que profissionais e líderes passem a se enxergar sob a mesma lente aplicada às empresas. Assim como um negócio é avaliado pelos seus ativos, pelos riscos sob controle e pela capacidade de sustentar crescimento no futuro, pessoas também são observadas pela mesma equação.
O mercado tenta entender o que você entrega hoje, o quanto é confiável e até onde consegue crescer sem comprometer a estrutura. Clareza mental, capacidade analítica, maturidade decisória, leitura financeira e comunicação estratégica deixam de ser atributos subjetivos e passam a funcionar como ativos reais, ou, quando ausentes, como fatores de risco.
Em cenários de juros mais altos e capital mais seletivo, essa realidade se torna ainda mais evidente. O mercado diferencia com rigor quem está preparado para sustentar crescimento de quem apenas reage às oportunidades. Governança deixa de ser discurso e passa a ser critério de sobrevivência.
Por isso, o valuation do negócio começa, inevitavelmente, no valuation pessoal. Ao longo da minha trajetória, ficou claro que não existe crescimento sustentável sem maturidade executiva proporcional. Antes de estruturar a empresa, captar investimento ou escalar a operação, o líder precisa se organizar como o primeiro ativo do negócio. Não há empresa bem avaliada sustentada por uma liderança desorganizada. Não há múltiplo alto apoiado em decisões erráticas.
Valuation não é acaso. É consequência de método, clareza e maturidade.
E tudo começa quando o líder decide se tratar, e ser tratado como um ativo de valor.
