A promessa de Go-to-Market baseada em conta (GTM) sempre foi clara:
- Alinhe o marketing e as vendas em torno das contas de maior valor.
- Entrega de engajamento personalizado.
- Impulsionar o impacto mensurável da receita.
Mas, à medida que a estratégia amadureceu, surgiu uma nova realidade: a complexidade da execução, a inércia organizacional e as métricas de sucesso desatualizadas continuam a minar os resultados que a ABM foi projetada para oferecer.
Dois líderes na vanguarda da ABM, Davis Potter, CEO e analista de marketing principal da Forgex e Elaine Zelby, CRO e co-fundador da TOFU, oferecem perspectivas complementares em:
- Para onde o GTM baseado em contas está indo.
- Por que a execução permanece difícil.
- Como os líderes de marketing podem recuperar sua voz estratégica na conversa de receita.
O ABM não é mais um subconjunto de marketing. É marketing.
Davis Potter descreveu o próximo estágio do ABM como o ponto em que a divisão entre ABM e o marketing finalmente desaparece.
“Em vendas complexas de B2B de alto valor, todo o marketing deve seguir os princípios baseados em contas. Grupos de compra sempre fizeram parte da ABM. O problema é que os fornecedores lançam como se fosse um novo conceito”, disse ele.
No funil tradicional baseado em MQL, o marketing tenta gerar o maior número possível de leads, pontuando-os com base em atividades de engajamento, como preenchimentos de formulários ou downloads de conteúdo. As vendas funcionam apenas no subconjunto que atende a uma pontuação específica.
Esta abordagem de volume primeiro pode criar uma desconexão, com o marketing recompensado por gerar atividades em vez de fornecer contas que estão realmente prontas para comprar.
“A infraestrutura de contas e segmentação por grupo de compras ainda está faltando”, disse Potter. “Até as ferramentas ainda não têm certo.”
Por outro lado, uma abordagem baseada em contas começa com uma lista total de contas (TAL), uma lista cuidadosamente selecionada de todas as empresas que uma empresa poderia e deveria estar vendendo. Este TAL vem do perfil ideal do cliente (ICP) da empresa, que define os tipos de organizações com maior probabilidade de oferecer valor de longo prazo com base em:
- Firmographics.
- Tecnographics.
- Compra de gatilhos.
- Padrões de sucesso anteriores.
No modelo emergente de consultoria de Potter, a seta baseada em conta, o TAL é segmentado em níveis estratégicos.
- As contas da ABM corporativa estão em programas individuais ou individuais, onde a divulgação altamente adaptada justifica o maior investimento.
- O Nível Um para muitos, que ele chama de crescimento ABM, aplica o pensamento baseado em contas a um grupo mais amplo de contas, mas ainda com mensagens e priorização direcionadas, não marketing de massa genérico.
Potter usou a analogia de um portfólio de investimentos.
“Deveríamos estar pensando em contas como ações”, disse ele. “Suas contas individuais são suas lascas azuis. Seus clusters são fundos mútuos. Você investe de maneira diferente com base no risco e no retorno potencial”.
Esse modelo cria o melhor uso do orçamento e dos recursos porque concentra os esforços da GTM em contas com maior probabilidade de converter e entregar LTV, em vez de simplesmente preencher o funil. Mas, embora a estratégia seja sólida, a visão geralmente tropeça na execução.
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Execução: o calcanhar de Aquiles de ABM
Apesar dos anos de hype, muitas organizações lutam para operacionalizar a ABM além do estágio piloto. Potter vê várias armadilhas recorrentes:
- O excesso de confiança nos manuais dos fornecedores de tecnologia.
- Lacunas na perspicácia da liderança de marketing.
- Falta de modelos operacionais formais para ABM um para muitos.
“A ABM individual nunca realmente conseguiu um modelo operacional”, disse ele. “Sem ele, os líderes não têm o que o fornecedor de tecnologia lhes disser – e isso é tendencioso pelo próprio produto do fornecedor”.
Ele também destacou o risco em estratégias excessivas.
“Se o seu ACV for de US $ 400.000 a 600.000, um único a um pode ser muito arriscado. Você pode colocar todo o seu orçamento e tempo em seis contas e ser afundado se eles não fecharem”.
A armadilha das métricas: MQLS vs. Impacto de receita real
Potter e Zelby concordam que a fixação em leads qualificados para marketing (MQLS) resolve o valor estratégico da ABM. Métricas baseadas em contas pós-MQL, como o envolvimento do grupo de compra, a progressão do estágio e a influência do pipeline, carecem de um padrão operacional amplamente adotado. A propriedade geralmente não é clara entre vendas, marketing e retops.
Potter é franco: “Os profissionais de marketing precisam falar finanças. A ABM Performance à Receita, LTV e Valor dos Investidores, ou a liderança de volta a pedir mais leads”.
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O papel de dois gumes da IA na execução da ABM
A perspectiva de Zelby sobre o GTM baseada em contas está enraizada na capacitação de execução.
“Muitos de nossos clientes têm práticas da ABM há anos, mas se estivessem fazendo um a um, eles podem escolher de três a cinco contas e foi isso porque era muito manual. Agora, com a IA, tudo se torna escalável”, disse ela.
O Tofu se integra a plataformas como 6sense ou Demandbase para transformar sinais de conta em campanhas completas e prontas para lançar.
“Ingestamos a lista de contas, fazemos a pesquisa e criamos ativos contextualizados, como páginas de destino, sequências de email e anúncios”, disse Zelby. “Isso não é personalização como em ‘Insert-primeiro-name’. Este é o contexto: por que estamos alcançando agora, que ponto de dor estamos abordando e que proposta de valor exclusiva trazemos? ”
AI, disse ela, deveria libertar os profissionais de marketing para serem mais humanos. “Todo humano agora se torna um estrategista, não apenas um cavalo de trabalho. Isso é poderoso, independentemente de qual é o seu papel.”
A eficiência sem estratégia é apenas um ruído mais rápido
Zelby também alertou que a facilidade de automação vem com riscos. “Estou recebendo de 20 a 30 e -mails frios por dia que são spam de IA completos. Eles são irrelevantes, não são bons e -mails e não sou o comprador certo.”
Ela ressaltou que a automação sem a disciplina de segmentação amplifica as más práticas.
“A estratégia é onde os humanos precisam desempenhar o papel. Uma ferramenta não vai corrigir seu problema de estratégia. As empresas que perseguem a tecnologia sem o entendimento do cliente estão fervendo o oceano com um isqueiro.”
Por que a estratégia deve vir primeiro
Ambos os líderes enfatizam que a estratégia deve vir em primeiro lugar.
Para Potter, isso significa criar um modelo de portfólio de contas fundamentado nos fundamentos da GTM.
“Sem fundamentos comerciais – conhecendo a estratégia da GTM, os territórios de vendas, os preços e as embalagens – os profissionais de marketing não podem executar a ABM em escala, não importa quanta tecnologia eles compram”.
Para Zelby, trata -se de focar em sinais que importa.
“Eles acabaram de comprar uma nova ferramenta complementar? Eles contrataram um novo campeão? Eles estão prestes a renovar com um concorrente? Esses são os sinais que devem conduzir a seleção de contas. Essa é a diferença entre estratégia e pulverização e spray.”
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Restaurando a voz do líder de marketing
Sob os desafios operacionais e técnicos reside uma preocupação mais profunda: a erosão da autoridade estratégica do líder de marketing. A cultura orientada por MQL, combinada com gargalos de execução, enfraqueceu a influência do marketing nas decisões de receita.
Potter acredita que os líderes de marketing precisam se incorporar no planejamento da equipe de receita. “Os líderes de marketing devem parar de ser gerentes de campanha e começar a ser líderes de negócios. Isso significa possuir planos de conta com vendas e falar em termos de receita, não contagens de leads”.
Zelby ecoou o seguinte: “A realidade é que as pessoas precisam jogar com essas ferramentas agora, não mais tarde. A IA está elevando os profissionais de marketing aos papéis estrategistas. A mudança de mentalidade é a chave: pare de se preocupar em ser substituída e comece a usar as ferramentas para impulsionar as peças mais inteligentes, mais rápidas e relevantes”.
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