O problema de medição que o T&D não pode ignorar

Pergunte à maioria das equipes de T&D como elas medem o sucesso do programa e você ouvirá alguma versão da mesma resposta: taxas de conclusão, pontuações de satisfação do aluno, talvez uma taxa de aprovação na verificação de conhecimento. Estas são métricas de atividade. Eles dizem que pessoas apareceram. Eles não dizem nada sobre se o treinamento mudou o comportamento, melhorou o desempenho ou justificou seu custo.

Esta não é uma observação nova. O modelo de Kirkpatrick existe desde 1959. Todos sabem que devem medir o impacto nos negócios. Quase ninguém faz isso de forma consistente, porque as estruturas para fazê-lo em T&D são muito acadêmicas ou muito vagas para serem implementadas sem uma equipe analítica dedicada.

Mas o problema é o seguinte: outra função empresarial resolveu exatamente esse problema anos atrás. As equipes de marketing de startups – operando sob intensa pressão para provar que cada dólar gasto produz resultados mensuráveis ​​– construíram sistemas de medição práticos e repetíveis que conectam gastos a resultados. E os princípios por trás desses sistemas são diretamente transferíveis para T&D.

O paralelo está mais próximo do que parece. O marketing gasta dinheiro para mudar o comportamento (conseguir que alguém compre). T&D gasta dinheiro para mudar comportamento (fazer com que alguém tenha um desempenho diferente). O marketing mede se a mudança de comportamento aconteceu e quanto custou. T&D deveria estar fazendo a mesma coisa. As ferramentas e modelos mentais já existem. As equipes de T&D só precisam pegar emprestadas essas métricas de medição de estilo de marketing.

Neste artigo…

Cinco princípios de medição de estilo de marketing que a T&D deve roubar

1. Modelagem de atribuição: qual treinamento realmente gerou o resultado?

Em marketing, a modelagem de atribuição responde a uma questão fundamental: qual ponto de contato na jornada do cliente merece crédito pela conversão? O anúncio pago gerou a venda, ou foi a sequência do email ou o webinar? Sem atribuição, as equipes de marketing gastam dinheiro em canais que parecem produtivos, mas não contribuem em nada.

T&D enfrenta um problema idêntico. Um funcionário conclui a integração, uma atualização de conformidade, um módulo de treinamento de produto e um programa de orientação. Seus números de vendas melhoram. Qual intervenção recebe crédito? A maioria das equipes de T&D credita tudo igualmente ou credita tudo o que foi lançado mais recentemente. Ambas as abordagens estão erradas.

A solução é a atribuição estruturada. No mínimo, o T&D deveria implementar a atribuição de “último toque”: qual foi a intervenção de formação mais recente antes de uma mudança mensurável no desempenho? Equipes mais maduras podem construir modelos multitoque que ponderem cada programa com base na proximidade do resultado.

Você não precisa de software sofisticado para isso. Você precisa de uma camada de dados compartilhada entre seu LMS e seu sistema de gerenciamento de desempenho e vontade de perguntar: “Qual programa realmente moveu o número?”

2. Análise de Coorte: Comparando Treinados vs. Grupos não treinados

Os profissionais de marketing iniciantes vivem de análises de coorte. Eles não analisam as taxas de conversão agregadas; eles segmentam os usuários por mês de aquisição, fonte ou padrão de comportamento e comparam o desempenho de cada grupo ao longo do tempo. Isso revela se as melhorias são reais ou apenas ruído.

As equipes de T&D podem aplicar a mesma técnica diretamente. Em vez de relatar que “87% dos funcionários concluíram o treinamento da nova metodologia de vendas”, compare o desempenho do grupo que concluiu o treinamento com um grupo correspondente que ainda não o concluiu. Observe o cumprimento da cota, a velocidade do negócio, o tamanho médio do negócio (o que quer que seja importante para sua empresa) ao longo de 30, 60 e 90 dias.

Este não é um experimento controlado. É uma comparação prática que produz evidências com as quais o seu CFO realmente se envolverá. Quando você pode dizer “o grupo treinado fechou negócios 14% mais rápido do que o grupo não treinado no mesmo período”, você passou dos relatórios de atividades para os relatórios de impacto.

3. Custo por resultado: tratando o treinamento como aquisição de clientes

Todo profissional de marketing iniciante conhece seu custo de aquisição de clientes (CAC). É o custo total de marketing e vendas dividido pelo número de clientes adquiridos. É a métrica mais importante para compreender se o crescimento é sustentável.

T&D não tem nenhuma métrica equivalente de uso comum, e deveria. Calcular o custo por resultado do treinamento é simples: pegue o custo total de um programa de treinamento (desenvolvimento de conteúdo, tempo do facilitador, taxas da plataforma, tempo do funcionário fora do trabalho) e divida-o pelo número de resultados significativos produzidos (funcionários que atingiram as metas de competência, equipes que atingiram os padrões de desempenho, certificações obtidas que se correlacionam diretamente com o desempenho no trabalho).

O número em si é menos importante do que a prática de calculá-lo. Depois de saber que produzir uma nova contratação totalmente competente custa à sua organização uma quantia específica em dólares por meio de seu programa de integração atual, você pode comparar isso com abordagens alternativas. Um novo fornecedor promete um tempo de aquisição de competência mais rápido. Ótimo – isso reduz o custo por resultado ou apenas o tempo de conclusão? Estas são questões diferentes e a maioria das equipes de T&D atualmente não consegue responder a nenhuma delas.

4. Velocidade do experimento: testando mais, comprometendo menos

As melhores equipes de marketing de startups realizam dezenas de experimentos por trimestre. Eles testam manchetes, públicos, canais, páginas de destino e preços. Possuem um processo estruturado: hipótese, teste mínimo viável, critérios de medição, limite de decisão. A maioria dos experimentos falha. Esse é o ponto. A velocidade de aprendizagem determina a velocidade de crescimento. Os guias de serviços de marketing focados em startups enfatizam consistentemente este princípio: valide antes de escalar e meça tudo durante a fase de validação.

As equipes de T&D, por outro lado, tendem a se comprometer com grandes programas antes de testá-los. Uma nova iniciativa de desenvolvimento de liderança é lançada em toda a empresa após meses de elaboração. Se não conseguir produzir resultados, a equipe não aprenderá nada de útil porque não houve grupo de controle, nem implementação gradual, nem critérios de sucesso predefinidos.

Pegar emprestada a medição do estilo de marketing significa realizar primeiro experimentos menores. Experimente uma nova abordagem de integração com um grupo antes de implementá-la em toda a organização. Teste 2 versões de um módulo de conformidade para ver qual produz melhor retenção na verificação de conhecimento de 30 dias. Defina o que significa “sucesso” antes do lançamento, não depois. A disciplina da experimentação – e não apenas as ferramentas – é o que separa as equipes que aprendem das equipes que adivinham.

5. Período de retorno: quando o investimento em treinamento atinge o ponto de equilíbrio?

As start-ups medem obsessivamente o período de retorno: quantos meses até que a receita de um novo cliente exceda o custo de adquiri-lo? Se o período de retorno for muito longo, a economia não funcionará, independentemente de quantos clientes você adquirir.

Todo programa de treinamento também tem um período de retorno, mesmo que ninguém o calcule. Um programa de integração de novas contratações custa dinheiro para ser construído e entregue. Em algum momento, a produtividade do novo contratado excede o custo de treiná-lo. Quantas semanas isso leva? Você pode reduzi-lo? Qual é o custo de estendê-lo por até uma semana para centenas de contratações?

Enquadrar os investimentos em formação em termos de retorno obriga a uma conversa sobre velocidade e não apenas sobre qualidade. Isso muda a questão de “As pessoas gostaram do treinamento?” para “Com que rapidez o treinamento produziu o resultado comercial que precisávamos?” Este é o idioma que as finanças falam, e as equipes de T&D que aprendem a medir o estilo de marketing acharão suas conversas sobre orçamento dramaticamente diferentes.

Como isso se parece na prática

Nada disso requer uma equipe de ciência de dados ou uma plataforma de análise empresarial. Requer três coisas às quais a maioria das equipes de T&D já tem acesso.

Primeiro, uma conexão entre os dados do seu LMS e os dados de desempenho do seu negócio. Isso pode ser tão simples quanto uma planilha compartilhada que combina os IDs dos funcionários em sua plataforma de aprendizagem com as métricas de desempenho em seu CRM ou HRIS. O formato não importa. O que importa é que a atividade de formação e os resultados do negócio vivam na mesma visão.

Em segundo lugar, um compromisso de definir critérios de sucesso antes de lançar programas. Esta é a mudança cultural mais difícil porque exige que as equipes de T&D façam previsões falsificáveis: “Esperamos que este programa reduza o tempo de aquisição de competência em 15% em 60 dias”. Se você não está disposto a errar, você não está medindo – você está narrando.

Terceiro, uma cadência regular de revisão dos números. As equipes de marketing analisam o desempenho da campanha semanalmente. O T&D deve rever o desempenho do programa pelo menos mensalmente, com o mesmo rigor: o que esperávamos, o que aconteceu, o que faremos a seguir?

A verdadeira recompensa: um lugar na mesa de estratégia

Os profissionais de T&D citam consistentemente a “falta de adesão dos executivos” como uma barreira ao investimento. Mas isso é um sintoma, não uma causa. A causa é que os relatórios de T&D são feitos em um idioma que a empresa não fala. As taxas de conclusão não significam nada para um CFO. As pontuações de satisfação não significam nada para um COO.

Quando as equipes de T&D adotam medidas de estilo de marketing – atribuição, análise de coorte, custo por resultado, velocidade do experimento e períodos de retorno – elas começam a falar a mesma linguagem que todas as outras funções que competem pelo orçamento. Eles podem dizer: “Este programa custa X dólares por contratação competente e tem retorno em Y semanas”. Eles podem dizer: “O grupo treinado superou o grupo não treinado em Z%”. Eles podem dizer: “Testamos três abordagens e esta produz os melhores resultados com o menor custo”.

Essa é a linguagem de uma função estratégica, não de uma função de apoio. E não requer mais recursos. Requer um modelo mental diferente – um modelo que os profissionais de marketing já depuraram e refinaram ao longo de uma década de pressão incessante de medição. As estruturas estão lá. Os dados estão lá. A única coisa que falta é a decisão de usá-los.