20/08/2026

Construir uma empresa competitiva exige capacidade de crescer. Preservar patrimônio e continuar empreendendo durante décadas exige uma habilidade diferente: reconhecer quando o mercado mudou.

Essa distinção ajuda a explicar por que negócios que foram relevantes durante longos períodos podem perder espaço, enquanto empresários que atravessam diferentes ciclos econômicos frequentemente aprendem a separar a identidade do empreendedor da atividade que originalmente o tornou conhecido.

No Brasil, essa discussão ganha importância em um ambiente no qual empresas familiares convivem com multinacionais, mudanças regulatórias, transformações no consumo, crises financeiras e alterações no custo do capital. Permanecer no mesmo setor pode representar especialização e vantagem competitiva. Em outros momentos, diversificar passa a ser uma estratégia de preservação e crescimento.

A trajetória do administrador Altomir Rangel da Cunha, com cerca de três décadas de atuação empresarial, atravessa justamente mercados bastante diferentes entre si. Ele passou pela indústria de higiene pessoal, participou de operações no segmento brasileiro de petróleo e gás e, atualmente, concentra parte de sua atividade empresarial na gestão patrimonial e no mercado imobiliário.

Mais do que uma sequência de setores, a experiência permite observar como decisões empresariais mudam quando o ciclo econômico também muda.

Competir com multinacionais exige mais do que encontrar um bom produto

Um dos períodos mais importantes da carreira de Altomir ocorreu na Aloés, empresa familiar brasileira que atuava na indústria de Personal Care.

A companhia produzia itens como fraldas infantis, absorventes femininos e lenços umedecidos e, segundo o empresário, conseguiu manter participação relevante no mercado brasileiro durante mais de uma década, disputando espaço em um ambiente ocupado por grandes grupos internacionais.

Para uma companhia nacional, essa competição apresenta um desafio particular.

Multinacionais podem possuir maior capacidade de investimento em pesquisa, marketing, distribuição e construção de marca. Empresas locais, por outro lado, precisam encontrar vantagens em agilidade, conhecimento do consumidor, estrutura comercial e capacidade de responder rapidamente ao mercado.

Altomir participou do lançamento de produtos que alcançaram posições de liderança em participação de mercado durante parte desse ciclo.

A experiência ajudou a consolidar uma percepção importante para sua carreira: alcançar uma posição competitiva não significa que ela será permanente.

Mercados mudam.

Consumidores mudam.

A disponibilidade de capital muda.

E até empresas com produtos consolidados precisam continuamente revisar as condições que sustentaram seu crescimento.

Uma crise que começa no exterior pode mudar decisões dentro de uma empresa brasileira

O ano de 2008 tornou essa vulnerabilidade especialmente evidente para companhias em diferentes partes do mundo.

A crise financeira internacional provocada pelo colapso do mercado de crédito norte-americano atingiu mercados de capitais, reduziu liquidez e alterou decisões de investimento.

No caso relatado por Altomir, aquele período coincidiu com uma oportunidade de negociação envolvendo a empresa familiar que acabou não avançando diante da deterioração das condições do mercado.

A experiência é representativa de um fenômeno conhecido por empresários: uma decisão corporativa pode estar tecnicamente estruturada e, ainda assim, ser profundamente afetada por uma variável externa.

Essa é uma das razões pelas quais gestão de risco não pode se limitar aos problemas internos de uma companhia.

Taxa de juros, acesso a crédito, câmbio, regulação, disponibilidade de investidores e comportamento dos consumidores podem modificar rapidamente o valor de determinadas estratégias.

A atividade de Personal Care da família seria posteriormente descontinuada, em 2014.

Para Altomir, o episódio deixou uma lição que ultrapassa aquele negócio específico: empresários precisam distinguir persistência de apego.

Há momentos em que insistir é necessário.

Em outros, preservar capital e capacidade empresarial exige reconhecer que determinado ciclo chegou ao fim.

A diversificação levou ao petróleo e gás

Antes mesmo do encerramento da atividade de higiene pessoal, Altomir já havia iniciado um movimento de diversificação.

Entre meados dos anos 2000 e 2012, passou a atuar no mercado brasileiro de petróleo e gás, com foco em exploração e produção onshore.

A transição chama atenção porque Personal Care e Oil & Gas possuem estruturas econômicas bastante diferentes.

No primeiro caso, consumo, distribuição, marca e capacidade industrial possuem peso significativo.

No segundo, regulação, capital intensivo, ativos, riscos geológicos e horizonte de investimento assumem outra dimensão.

Entrar em um setor dessa natureza exige aprender uma nova lógica de negócio.

A experiência também expôs Altomir ao peso do ambiente regulatório sobre decisões de investimento. Na avaliação do administrador, as dificuldades encontradas no modelo brasileiro foram determinantes para sua posterior saída do segmento.

Sua comparação com os Estados Unidos, país onde estudou International Business na década de 1990, reforçou a percepção de que regras e previsibilidade influenciam diretamente a disposição empresarial para alocar capital em projetos de longo prazo.

Essa discussão permanece relevante muito além do setor de petróleo.

Capital procura retorno, mas também procura previsibilidade

Empresas conseguem precificar diversos tipos de risco.

Podem calcular custos, projetar demanda, criar cenários e estabelecer margens de segurança.

A incerteza institucional é mais difícil de administrar.

Quando as regras de determinado mercado são complexas ou sujeitas a mudanças relevantes, o investidor tende a exigir maior retorno para compensar o risco. Em situações extremas, pode simplesmente escolher outro setor ou outra geografia.

Esse mecanismo ajuda a compreender por que ambiente de negócios e produtividade não são assuntos separados.

Um país pode possuir mercado consumidor, recursos naturais e oportunidades relevantes. Mas a decisão final de investimento também considera segurança jurídica, estabilidade regulatória, tributação e horizonte necessário para recuperar o capital aplicado.

A passagem de Altomir por diferentes segmentos reforçou essa visão.

Depois da experiência industrial e da atuação em energia, sua estratégia empresarial avançou para outra direção.

Do risco operacional para a gestão patrimonial

Atualmente, Altomir concentra sua atividade empresarial na administração de patrimônio e em investimentos ligados ao real estate.

Em sociedade com o irmão, atua na gestão de imóveis, locação de prédios, parcerias empresariais e desenvolvimento de projetos imobiliários.

A mudança representa mais do que uma troca de setor.

Ela também sinaliza uma alteração na maneira de administrar capital.

Na indústria, recursos são empregados em produção, estoques, equipamentos, distribuição e desenvolvimento de mercado. Em petróleo e gás, o horizonte de investimento e os riscos assumem características próprias. No mercado imobiliário, localização, ocupação, valorização dos ativos, geração de renda e estruturação patrimonial passam ao centro das decisões.

Para empresários que acumularam patrimônio durante diferentes ciclos, essa transição pode fazer parte de uma discussão mais ampla sobre preservação de capital.

Construir riqueza empresarial e administrá-la são competências relacionadas, mas não idênticas.

O empreendedor acostumado a perseguir crescimento precisa, em determinado momento, aprender também a equilibrar retorno, liquidez, exposição e proteção patrimonial.

Diversificar não significa investir em qualquer oportunidade

A experiência em diferentes setores também expõe um risco: confundir diversificação com dispersão.

Entrar em muitos mercados sem conhecimento suficiente pode aumentar, em vez de reduzir, a vulnerabilidade de um grupo empresarial.

Diversificação estratégica exige compreender por que determinado ativo ou atividade está sendo incorporado.

Ele reduz exposição a um setor?

Gera receita recorrente?

Protege patrimônio?

Oferece possibilidade de valorização?

Aproveita uma competência que o empresário já possui?

Essas perguntas tornam-se particularmente relevantes para famílias empresárias.

Quando o patrimônio deixa de estar concentrado em uma única companhia, surge a necessidade de uma visão mais ampla de alocação de capital.

Nesse estágio, o empresário já não administra apenas uma operação.

Administra decisões sobre onde o patrimônio deve permanecer exposto.

Empresas familiares enfrentam ainda o desafio das gerações

No caso de Altomir, empreendedorismo e patrimônio também possuem uma dimensão familiar.

Ele relata uma tradição empresarial que remonta ao bisavô e atravessou diferentes gerações da família. Sua própria experiência profissional começou dentro de uma estrutura empresarial familiar, para a qual retornou após um período de estudos nos Estados Unidos.

Esse tipo de trajetória coloca outro tema no centro dos negócios: continuidade.

Uma empresa pode sobreviver ao fundador e desaparecer na geração seguinte. Também pode transformar-se, vender ativos, migrar para novos setores ou converter parte do patrimônio operacional em investimentos.

Não existe uma única fórmula para sucessão.

Mas existe uma questão inevitável: preservar um legado não significa necessariamente preservar exatamente o mesmo negócio.

Em alguns casos, continuidade significa manter a companhia.

Em outros, significa preservar o capital, os valores empresariais e a capacidade de criar novas atividades.

O maior ativo pode ser a capacidade de mudar

Depois de três décadas, a trajetória empresarial de Altomir passou por bens de consumo, indústria, energia e imóveis.

Nenhum desses setores oferece garantia permanente de retorno.

É justamente essa constatação que torna mudanças de ciclo tão importantes para empreendedores.

Empresas costumam dedicar grande parte da energia estratégica a descobrir como crescer. Há planejamento comercial, metas, expansão, novos produtos e investimentos.

Menos confortável é discutir quando reduzir exposição, abandonar uma atividade ou direcionar recursos para outro mercado.

Essas decisões podem ser interpretadas como recuo, quando muitas vezes representam gestão de risco.

A longevidade empresarial depende, em parte, da capacidade de compreender essa diferença.

O negócio que construiu o patrimônio de uma geração não necessariamente será aquele que melhor o preservará na geração seguinte. Da mesma forma, o setor mais atraente de uma década pode perder competitividade diante de mudanças econômicas, tecnológicas ou regulatórias.

Para empreendedores, portanto, talvez uma das perguntas mais importantes não seja apenas onde existe oportunidade para entrar.

É saber também quando as condições que justificaram permanecer deixaram de existir.

Em uma economia marcada por ciclos, crises e transformações cada vez mais rápidas, a capacidade de mudar de estratégia sem abandonar disciplina empresarial pode ser tão valiosa quanto a capacidade de construir um negócio desde o início.