01/09/2026

Vencer uma licitação ou conquistar um contrato com uma proposta agressiva pode representar expansão, aumento de receita e entrada em novos mercados. O problema começa quando o valor negociado deixa pouco espaço para absorver as condições reais da operação.

Em setores de infraestrutura e energia, essa discussão ultrapassa a rentabilidade de uma empresa. Contratos mal dimensionados podem pressionar equipes, reduzir capacidade de investimento, comprometer cronogramas e criar dificuldades para manter padrões de qualidade ao longo da execução.

É por isso que o menor preço, isoladamente, não representa necessariamente a maior eficiência.

O desafio está em construir contratos economicamente sustentáveis e, quando a realidade se distancia das premissas iniciais, desenvolver mecanismos capazes de identificar rapidamente onde estão os desequilíbrios.

A engenheira e coordenadora de projetos Carla Nascimento conhece essa situação na prática. Em sua experiência no setor de energia, assumiu a gestão de contratos que, após o processo licitatório, apresentavam desvio de aproximadamente 40% em relação ao preço estimado para a execução.

A condição pressionava a margem de segurança e exigia mais do que controle financeiro.

“Quando recebemos uma operação nessas condições, não existe espaço para administrar apenas olhando o resultado final. É necessário entrar nos processos, compreender os indicadores e trabalhar junto com as equipes para encontrar onde é possível recuperar eficiência”, explica.

O preço contratado é apenas o começo da equação

Uma proposta comercial é construída a partir de premissas.

Produtividade esperada, quantidade de profissionais, recursos necessários, prazo, deslocamentos, estrutura operacional e custos fazem parte dessa conta. Quando algumas dessas premissas não correspondem à execução real, o impacto aparece durante o contrato.

O problema pode ser agravado em projetos de longa duração.

Uma pequena ineficiência repetida durante meses deixa de ser pequena. Horas improdutivas, retrabalho, processos duplicados ou baixa integração entre equipes passam a consumir recursos que não estavam previstos na margem original.

Por isso, contratos economicamente pressionados exigem acompanhamento muito mais próximo.

No caso administrado por Carla, a resposta envolveu reestruturação de processos, revisão de indicadores, redesenho de fluxos e busca por ganhos de produtividade.

A estratégia também incluiu maior integração entre gestão e corpo operacional.

Não se tratava simplesmente de exigir que as equipes produzissem mais. Era necessário compreender o que impedia a produtividade de avançar.

Cortar custos nem sempre resolve um contrato deficitário

Quando um projeto apresenta dificuldade financeira, a reação mais imediata costuma ser reduzir despesas.

Essa decisão pode ser necessária, mas não resolve todos os problemas.

Se a origem da perda estiver em um fluxo mal estruturado, por exemplo, reduzir pessoas pode aumentar o gargalo. Se houver retrabalho causado por falhas de comunicação, pressionar a execução pode ampliar o número de erros.

É nesse ponto que a engenharia de processos assume importância.

Carla defende que a recuperação precisa começar pelo diagnóstico.

“Existe uma diferença entre reduzir custo e eliminar desperdício. Quando a gestão identifica exatamente onde a operação perde produtividade, consegue tomar decisões mais precisas sem comprometer aquilo que precisa continuar funcionando”, afirma.

Essa diferença é particularmente relevante em setores nos quais a execução do contrato está ligada a atividades que precisam manter continuidade e qualidade.

Eficiência, portanto, não pode ser confundida com redução indiscriminada de estrutura.

O desafio de transformar indicadores em alertas

Outro ponto central está na maneira como empresas utilizam dados.

Indicadores normalmente mostram aquilo que já aconteceu. Uma gestão mais preventiva procura utilizá-los para identificar tendências antes que determinado problema se transforme em prejuízo acumulado.

Se a produtividade começa a cair, a pergunta não deveria surgir apenas no fechamento financeiro do mês.

Se uma etapa apresenta repetidamente desempenho inferior ao planejado, existe um sinal operacional que precisa ser investigado.

Essa cultura de acompanhamento modifica a própria tomada de decisão.

Em vez de trabalhar apenas com correções emergenciais, gestores passam a identificar desvios enquanto ainda existe margem para intervenção.

Foi essa combinação entre acompanhamento dos números e reorganização da execução que permitiu, segundo Carla, recuperar a sustentabilidade dos contratos sob sua coordenação. As operações passaram por ganhos de produtividade e ampliação da regularização de clientes, alcançando EBITDA médio de aproximadamente 10% ao mês.

O resultado é relevante não apenas pelo percentual, mas pelo contraste com a condição econômica inicial relatada pela profissional.

Quando o problema financeiro começa no processo

Há uma tendência de separar excessivamente finanças e operação.

De um lado ficam orçamento, margem e rentabilidade. Do outro, produtividade, equipes e processos.

Na prática, essas dimensões são interdependentes.

Uma decisão operacional pode aparecer semanas depois no resultado financeiro. Da mesma maneira, uma meta econômica mal traduzida para a operação pode gerar pressão sem indicar às equipes quais comportamentos precisam mudar.

A experiência de Carla na coordenação de projetos mostra que a recuperação exige justamente essa conexão.

Antes de assumir posições de liderança, ela ingressou no setor de energia como analista e passou a estudar detalhadamente etapas, indicadores e processos. Em menos de dois anos, assumiu a coordenação de projetos após novas licitações conquistadas pela empresa.

Em outro ciclo profissional, esteve à frente de contratos que somavam aproximadamente R$ 11 milhões em faturamento e foram encerrados com cerca de R$ 2 milhões de resultado positivo, conforme os números fornecidos pela engenheira.

Hoje, coordena três contratos simultaneamente.

A experiência acumulada reforçou uma percepção: operações complexas dificilmente são recuperadas a partir de uma única decisão.

O conhecimento de quem executa também é dado

Dashboards podem mostrar onde a produtividade caiu. Nem sempre conseguem explicar por quê.

Essa resposta muitas vezes está com profissionais que acompanham diariamente determinada atividade.

Ouvir o corpo operacional, portanto, não é apenas uma prática de gestão de pessoas. Pode funcionar como instrumento de inteligência operacional.

Uma equipe consegue identificar deslocamentos desnecessários, procedimentos redundantes, problemas de comunicação e dificuldades que não aparecem claramente nos relatórios.

Para Carla, aproximar essas informações dos indicadores forma uma base mais consistente para decisões.

A lógica também altera a relação entre liderança e equipes.

O gestor deixa de ocupar apenas a posição de quem determina metas e passa a organizar um sistema no qual diferentes profissionais compreendem como sua atividade interfere no resultado global.

Eficiência contratual também interessa ao ambiente econômico

A discussão sobre sustentabilidade dos contratos ganha dimensão maior quando envolve setores estratégicos.

Contratações precisam combinar competitividade com capacidade real de execução. Uma proposta economicamente agressiva pode parecer vantajosa no primeiro momento, mas o benefício desaparece se a operação posteriormente enfrentar dificuldades para cumprir aquilo que foi contratado.

Para empresas, isso significa avaliar com rigor os riscos antes de assumir compromissos.

Para gestores, significa desenvolver mecanismos de controle capazes de detectar rapidamente desvios.

E, para organizações contratantes, significa compreender que eficiência não pode ser avaliada exclusivamente pelo preço inicial.

O resultado de um contrato depende daquilo que acontece durante toda sua execução.

A boa gestão começa antes da crise

Talvez a principal lição das operações pressionadas seja justamente a importância da prevenção.

Quanto mais cedo um desvio é identificado, maior tende a ser o número de alternativas disponíveis. Quando o problema já comprometeu caixa, qualidade, cronograma e relacionamento com o cliente, o espaço para decisão diminui.

Por isso, produtividade, custos, qualidade e desempenho financeiro não deveriam ser acompanhados como universos separados.

Eles contam partes diferentes da mesma história.

Em um ambiente empresarial marcado por competição intensa e pressão permanente por eficiência, propostas mais baixas continuarão exercendo forte poder de atração. O desafio será evitar que a economia prevista no momento da contratação se transforme em custo durante a execução.

A sustentabilidade de um projeto não está em simplesmente fazê-lo caber no orçamento.

Está em construir uma operação capaz de entregar aquilo que foi contratado, preservar qualidade e produzir equilíbrio econômico ao longo do caminho.

E essa discussão é particularmente importante quando os contratos estão ligados a setores essenciais para o funcionamento da economia.