Engajamento global dos gestores caiu para 22% em 2025 e expõe um problema que vai além da resiliência individual: empresas ampliaram as responsabilidades de quem lidera sem necessariamente ampliar preparação, recursos e suporte na mesma proporção.

Existe um profissional nas empresas que precisa entregar resultado para cima, sustentar o time para baixo, administrar conflitos, comunicar mudanças que muitas vezes não decidiu, cobrar produtividade, oferecer feedback, reter talentos e demonstrar equilíbrio enquanto tudo isso acontece.

É o gestor.

Durante anos, boa parte do debate corporativo concentrou-se em uma pergunta legítima: como manter as equipes engajadas?

Os dados mais recentes sugerem que existe uma pergunta anterior sendo negligenciada: quem está cuidando do engajamento de quem precisa engajar os outros?

O State of the Global Workplace 2026, da Gallup, acendeu esse alerta. O engajamento global dos gestores caiu de 27% em 2024 para 22% em 2025.

O movimento importa porque o gestor não é apenas mais um profissional dentro da organização. Ele ocupa uma posição capaz de amplificar tanto os acertos quanto os problemas da empresa.

Quando a liderança começa a perder energia, clareza e conexão, a equipe costuma sentir primeiro.

O gestor virou o amortecedor da organização

A posição intermediária da gestão sempre carregou tensão. O que mudou foi a quantidade e a natureza das responsabilidades colocadas sobre ela.

De um lado estão metas, transformações tecnológicas, reorganizações, pressão por eficiência, novas estratégias, redução de custos e expectativas executivas cada vez maiores.

Do outro estão profissionais que esperam clareza, reconhecimento, desenvolvimento, flexibilidade, segurança para falar, feedback, boas relações e espaço para serem ouvidos.

No meio está o gestor.

Ele precisa transformar estratégia em rotina e, ao mesmo tempo, traduzir as dificuldades da rotina para quem define a estratégia.

Quando a organização muda, frequentemente é o gestor quem explica. Quando a produtividade cai, ele responde. Quando alguém quer sair, ele conversa. Quando surge um conflito, ele media. Quando uma decisão impopular vem de cima, cabe a ele comunicá-la para baixo.

A liderança tornou-se uma espécie de amortecedor entre novas exigências executivas e expectativas crescentes das equipes.

E amortecedores também se desgastam.

Mais gente para liderar, menos espaço para liderar

Existe outro componente dessa equação: o chamado span of control, ou número de profissionais diretamente subordinados a um gestor.

Estruturas mais enxutas, reorganizações e redução de camadas hierárquicas podem aumentar o número de pessoas sob responsabilidade de cada liderança.

Na planilha, isso pode representar eficiência. Na rotina, pode signific menos tempo para liderar. Quanto maior a equipe, maior tende a ser a disputa pelo recurso mais escasso da gestão: atenção.

Conversas individuais ficam mais difíceis. Feedbacks podem virar eventos esporádicos. O acompanhamento do desenvolvimento perde espaço para urgências. Problemas são percebidos mais tarde. O gestor passa mais tempo administrando fluxo e menos tempo acompanhando pessoas.

Em períodos de reestruturação, o problema pode se intensificar.

Quando uma empresa elimina posições ou reorganiza áreas, não basta contabilizar quantas pessoas ficaram.

É preciso perguntar: quanto de gestão foi redistribuído para quem permaneceu?

Pressão por produtividade não pode signific simplesmente aumentar a quantidade de responsabilidade por gestor e esperar que a qualidade da liderança permaneça intacta.

A promoção que ninguém prepara

Há ainda um erro corporativo antigo que continua produzindo novos gestores despreparados: confundir excelência técnica com capacidade de liderar pessoas.

O profissional domina sua área. Entrega resultados. Resolve problemas. Torna-se referência. A empresa reconhece seu desempenho com uma promoção. E, de repente, o trabalho muda.

Antes, seu resultado dependia principalmente daquilo que ele próprio executava. Agora, passa a depender também da capacidade de outras pessoas produzirem resultados.

É uma mudança profunda de papel. Conhecimento técnico continua importante, mas deixa de ser suficiente.

O novo gestor precisa aprender a delegar aquilo que antes fazia sozinho. Precisa dar feedback, inclusive a antigos colegas. Administrar conflitos. Tomar decisões impopulares. Priorizar demandas concorrentes. Influenciar pessoas. Comunicar mudanças. Desenvolver profissionais diferentes dele e conduzir conversas que antes poderiam simplesmente ser encaminhadas ao chefe.

Aquilo que fez alguém ser promovido pode não ser aquilo que fará essa pessoa ter sucesso depois da promoção.

Transformar um excelente especialista em gestor sem repertório, apoio ou clareza sobre o novo papel não é apenas uma aposta arriscada.

É entregar responsabilidade antes de entregar preparação.

Liderança também virou trabalho emocional

Gestores não administram apenas tarefas. Administram relações, expectativas, conflitos e emoções — inclusive as próprias.

Liderar significa muitas vezes absorver informações que ainda não podem ser compartilhadas, conduzir conversas difíceis, lidar com frustrações, sustentar mudanças que provocam resistência e tomar decisões que afetam diretamente outras pessoas.

Tudo isso acontece enquanto a equipe observa o comportamento do líder em busca de sinais.

É aí que surge uma interpretação perigosa: diante de gestores pressionados, algumas organizações concluem que precisam torná-los mais resilientes.

Resiliência é importante.

• Mas não corrige desenho de função ruim.
• Não reduz um span of control excessivo.
• Não resolve prioridades contraditórias.
• Não repõe recursos insuficientes.
• Não elimina agendas em que tudo é urgente.
• E não substitui suporte organizacional.

O problema, portanto, não pode ser reduzido à capacidade individual do gestor de aguentar pressão.

É preciso examinar também desenho da função, prioridades, recursos, autonomia e suporte.

O que um líder precisa aprender para liderar

Se o trabalho mudou, a formação da liderança também precisa mudar.

Autoconsciência é uma das bases. Antes de conduzir pessoas diferentes, o líder precisa reconhecer seus próprios padrões, reações, pontos cegos e formas de decidir.

Comunicação deixa de significar simplesmente transmitir informações. Passa a envolver escutar, perguntar, contextualizar decisões, oferecer clareza e construir conversas que produzam entendimento.

Influência torna-se indispensável em estruturas nas quais boa parte dos resultados depende de mobilizar pessoas e áreas sem recorrer apenas ao cargo.

Gestão de conflitos precisa deixar de ser uma habilidade acionada somente quando a relação já deteriorou. Divergências fazem parte do trabalho e precisam ser conduzidas antes que se transformem em ruptura.

Regulação emocional ajuda o gestor a atravessar pressão, frustração e conversas difíceis sem simplesmente transferir sua tensão para a equipe.

E tomada de decisão exige capacidade de estabelecer prioridades em cenários nos quais frequentemente não existe informação completa nem solução perfeita.

Nenhuma dessas competências aparece automaticamente junto com a promoção.

Precisam ser desenvolvidas, praticadas e revisitadas.

O efeito cascata chega às equipes

A preocupação com o gestor não é apenas uma discussão sobre bem-estar da liderança. É uma questão de negócio.

A Gallup vem apontando há anos a forte influência do gestor sobre o engajamento das equipes. Essa relação ajuda a explicar por que uma crise na gestão dificilmente fica restrita ao gestor.

O efeito é cascata.

Um líder sobrecarregado tende a ter menos disponibilidade para conversas. Menos conversas podem produzir menos clareza. Menos clareza aumenta ruído. Ruído alimenta conflitos. Conflitos mal administrados deterioram confiança. E equipes que deixam de confiar na liderança dificilmente permanecem imunes em produtividade, engajamento e retenção.

Para muitos profissionais, a organização é vivenciada diariamente através do gestor.

A estratégia pode ter sido definida pela diretoria. A cultura pode estar escrita na parede. O propósito pode aparecer no site. Mas é na relação cotidiana com a liderança que boa parte disso se confirma — ou desmorona.

RH não pode entrar apenas depois da promoção

Se liderança é uma competência a ser construída, o RH também precisa ocupar uma posição mais estratégica nessa transição. Não basta identificar um excelente especialista, promover e esperar que a experiência ensine o restante.

O RH pode ajudar a estruturar jornadas contínuas de desenvolvimento, criar mecanismos de diagnóstico, acompanhar transições para a primeira liderança, organizar mentorias e construir redes de aprendizagem nas quais gestores possam trocar experiências e discutir problemas reais.

Também pode utilizar instrumentos de diagnóstico para ampliar o autoconhecimento e identificar necessidades de desenvolvimento antes que dificuldades se transformem em problemas maiores para a equipe.

Isso exige abandonar a lógica do treinamento como evento.

Um workshop isolado pode provocar reflexão. Uma palestra pode abrir uma discussão. Mas desenvolver liderança é processo. Envolve prática, acompanhamento, feedback e espaço para testar novas formas de conduzir pessoas.

Treinamento não corrige uma estrutura ruim

Existe, porém, uma fronteira importante.

• Não adianta investir em desenvolvimento de líderes e manter intactas as condições organizacionais que dificultam uma boa liderança.
• Não adianta ensinar priorização e entregar vinte prioridades.
• Não adianta ensinar delegação quando a equipe está subdimensionada.
• Não adianta falar sobre inteligência emocional enquanto a organização recompensa disponibilidade permanente e urgência.
• Não adianta ensinar segurança psicológica se a cultura pune quem admite erro.
• E não adianta defender conversas de qualidade se o gestor não encontra espaço na agenda para conversar.

Desenvolvimento individual e desenho organizacional precisam avançar juntos.

A responsabilidade não pode ser transferida integralmente para o líder com a mensagem implícita de que, se ele estiver sofrendo, basta aprender a administrar melhor a própria pressão.

Conhecimento precisa chegar à rotina

É justamente nessa passagem entre conceito e comportamento que a agenda Crescer Fellipelli se conecta à discussão.

As formações trabalham competências relacionadas a conversas, inteligência emocional, relações interpessoais, autoconhecimento e gestão de conflitos, além de temas ligados ao desenvolvimento de quem assume responsabilidades de liderança.

O ponto não é apresentar treinamento como solução isolada para um problema estrutural.

É reconhecer que organizações e RHs precisam criar condições para que o conhecimento se transforme em prática — e para que o gestor consiga aplicar novas competências na rotina.

“Formar um líder não pode significar apenas entregar ferramentas e devolvê-lo para o mesmo contexto esperando um resultado diferente. Desenvolvimento precisa chegar às conversas, às decisões, aos conflitos e à forma como esse gestor se relaciona com a equipe no dia seguinte.”

Essa é uma das leituras possíveis a partir da abordagem da Fellipelli: diagnóstico e desenvolvimento ganham valor quando deixam de existir apenas como conhecimento e começam a modificar comportamento.

Instrumentos de diagnóstico podem apoiar o autoconhecimento. Mentoria pode criar espaço para reflexão sobre situações concretas. Redes de aprendizagem permitem que gestores compartilhem dilemas que frequentemente enfrentam sozinhos. Formação continuada amplia repertório à medida que novos desafios aparecem.

O RH, nesse processo, deixa de funcionar apenas como organizador de treinamento e passa a ser arquiteto de uma jornada de desenvolvimento.

Da excelência técnica à primeira liderança

A transição para o primeiro cargo de gestão merece atenção especial. A Fellipelli aborda justamente esse momento no programa “Sou Líder, e agora?”, direcionado à primeira liderança e à mudança de papel enfrentada por profissionais que deixam uma posição predominantemente técnica para assumir responsabilidade sobre pessoas.

O desafio é reconhecer que promoção não significa prontidão automática.

“Quando um bom especialista assume uma equipe, ele não deixa de precisar do conhecimento técnico que o levou até ali. O que muda é que seu resultado passa a depender também de competências que talvez nunca tenham sido exigidas antes: escuta, feedback, influência, autoconhecimento, comunicação e capacidade de conduzir relações.”

Esse é o ponto em que empresas podem cometer um erro caro. Promovem pela excelência anterior e avaliam pelo desempenho em competências que nunca desenvolveram.

Quando a transição fracassa, perde o novo gestor, desgasta a equipe e, em alguns casos, ainda perde o excelente especialista que existia antes da promoção.

Preparar a primeira liderança não deveria ser uma correção feita depois que os problemas aparecem. Deveria fazer parte da própria decisão de promover.

Diagnóstico, mentoria e redes de aprendizagem

Organizações que desejam sustentar a liderança precisam ampliar o repertório de apoio. O desenvolvimento contínuo pode combinar formação estruturada, instrumentos de diagnóstico, acompanhamento, mentoria e redes de aprendizagem entre pares.

Cada recurso cumpre uma função diferente.

O diagnóstico ajuda o profissional a enxergar padrões e pontos cegos. A formação amplia repertório. A mentoria permite discutir situações reais com maior profundidade. A troca entre gestores reduz isolamento e cria aprendizagem a partir de experiências concretas. E o acompanhamento ajuda a verificar se aquilo que foi aprendido está efetivamente chegando à gestão cotidiana.

A pergunta deixa de ser “quantos líderes fizeram o treinamento?” e passa a ser “o que mudou na maneira como eles lideram?”.

Essa diferença parece pequena. Não é.

O problema não é falta de força

Talvez a queda no engajamento dos gestores esteja revelando uma falha de diagnóstico das próprias organizações.

Durante muito tempo, empresas perguntaram como tornar seus líderes mais fortes, mais produtivos, mais resilientes e mais capazes de absorver pressão.

Mas existe outra pergunta.

Quanto peso estamos colocando sobre eles?

E, depois dela:

• Com quais recursos?
• Com quantas pessoas?
• Com quais prioridades?
• Com qual autonomia?
• Com qual preparação?
• Com qual suporte?

A liderança não pode ser tratada apenas como atributo individual. O ambiente importa. A preparação importa. O desenho da função importa. Os recursos importam. E a qualidade do suporte oferecido pela organização importa.

Antes de perguntar pelo time, olhe para o gestor

Empresas gostam de medir engajamento, turnover, produtividade e clima. Quando esses indicadores pioram, é natural olhar para a equipe. Talvez seja necessário olhar uma camada acima.

• Um gestor sem clareza dificilmente produz clareza.
• Um gestor que não recebe feedback terá mais dificuldade para construir boas conversas de feedback.
• Um gestor permanentemente sobrecarregado terá menos disponibilidade para perceber a sobrecarga dos outros.
• E um líder que deixou de acreditar na organização terá enorme dificuldade para convencer sua equipe a acreditar nela.

O colapso da gestão raramente começa fazendo barulho. Pode começar com reuniões individuais canceladas. Feedbacks adiados. Conversas superficiais. Conflitos evitados. Prioridades que mudam toda semana. Decisões automáticas. Talentos que saem sem que ninguém tenha perguntado a tempo o que estava acontecendo.

Quando os indicadores finalmente registram o problema, as relações podem estar sinalizando a deterioração há meses.

Por isso, diante da queda global no engajamento dos gestores, talvez a pergunta empresarial mais relevante não seja como fazer quem lidera suportar ainda mais pressão.

É descobrir se a organização está oferecendo condições para que essa pessoa consiga exercer aquilo para o qual foi promovida: liderar.

Saiba mais

A agenda Crescer Fellipelli reúne formações voltadas a líderes e RHs, com desenvolvimento aplicado a conversas, inteligência emocional, relações interpessoais, autoconhecimento, influência e gestão de conflitos.

A proposta é aproximar conhecimento e prática, especialmente nos desafios concretos enfrentados por quem precisa desenvolver pessoas e sustentar relações dentro das organizações.

Acesse: https://conteudos.fellipelli.com.br/aplicar-fellipelli