Como as equipes de T&D estão construindo seus fluxos de trabalho de treinamento

Existe uma versão desse cenário que ocorre em funções de T&D em todos os lugares. A estratégia de aprendizagem é sólida. O conteúdo é bem desenhado. Os programas são relevantes para as prioridades empresariais. O CLO tem adesão da liderança. E ainda assim, a entrega é inconsistente. Os programas são lançados tarde. Prazos de cumprimento são perdidos em setores da organização. Os novos contratados não recebem suas atribuições de integração dentro do prazo. As avaliações pós-treinamento nunca são analisadas. A lacuna entre o que o T&D pretende oferecer e o que os funcionários realmente vivenciam é persistente e frustrante – e não pode ser resolvida melhorando o conteúdo. O problema não é a estratégia. É a camada operacional abaixo dela.

A camada sobre a qual ninguém fala

A maior parte da conversa sobre T&D – em conferências, publicações, em programas de desenvolvimento profissional – é sobre design de aprendizagem, estratégia de conteúdo, seleção de tecnologia e estruturas de medição. Esses são tópicos importantes. Mas todos eles pressupõem uma base operacional funcional: que as solicitações de treinamento sejam encaminhadas corretamente, que as inscrições ocorram dentro do prazo, que os registros de conformidade sejam precisos, que os dados de feedback sejam coletados e revisados, que as sequências de aprendizagem dos novos contratados sejam acionadas de maneira confiável.

Na maioria das organizações, essa base para fluxos de trabalho de treinamento não existe de forma estruturada. Existe como uma coleção de processos manuais: planilhas que alguém mantém, cadeias de e-mail que alguém monitora, lembretes de calendário que alguém define e conhecimento institucional que vive na cabeça das pessoas que já fazem isso há tempo suficiente para saber onde está tudo.

Esta é a lacuna das operações de aprendizagem – a distância entre o que uma função de T&D pretende fazer e o que pode executar de forma confiável, dada a infraestrutura operacional que realmente possui. E é um dos obstáculos mais significativos e menos discutidos ao desempenho de T&D.

A investigação da ATD que revelou que os profissionais de T&D gastam perto de 30% do seu tempo em tarefas de coordenação administrativa está a medir directamente esta lacuna. Esses 30% não são um esforço desperdiçado – essas tarefas são genuinamente necessárias. Eles simplesmente não estão sendo feitos de uma forma que seja escalonável, que produza dados ou que libere capacidade profissional para trabalhos que exijam julgamento humano.

Onde a lacuna aparece

A lacuna nas operações de aprendizagem manifesta-se de forma diferente dependendo do tamanho e da estrutura da função de T&D, mas os padrões são consistentes.

Experiências de integração inconsistentes

A integração de novos contratados é um dos processos de T&D de maior risco em qualquer organização e um dos mais frágeis operacionalmente. Quando a integração depende de um membro da equipe de T&D atribuir manualmente caminhos de aprendizagem, agendar orientações e acompanhar a conclusão, a experiência varia significativamente com base em quem está disponível, quão ocupado está e se foi notificado de que uma nova contratação foi ingressada. O processo funciona bem quando tudo dá certo. Quando isso não acontece – um trimestre movimentado, um membro da equipe de licença, uma notificação do sistema que falhou – a experiência da nova contratação sofre de maneiras que têm implicações diretas na retenção antecipada e no tempo de produtividade.

Pontos cegos de conformidade

Nas indústrias regulamentadas, as equipas de T&D têm uma responsabilidade significativa por garantir que a formação obrigatória é concluída a tempo e que os registos estão prontos para auditoria. Quando o monitoramento da conformidade é executado por meio de exportações manuais de relatórios e divulgação individual, o processo depende de alguém se lembrar de gerar o relatório, de alguém revisá-lo e de alguém acompanhar os indivíduos ou gerentes que precisam agir. Cada etapa manual é um ponto de falha. As lacunas de conformidade muitas vezes não são descobertas até que uma auditoria as revele – ponto em que o dano já está feito.

Feedback que não leva a lugar nenhum

A maioria das funções de T&D coleta dados de avaliação pós-treinamento. Muito menos fazem algo sistemático com ele. O gargalo é operacional: agregar respostas de pesquisas, identificar padrões, sinalizar discrepâncias e encaminhar descobertas para os proprietários certos do programa é demorado quando feito manualmente, por isso tende a acontecer com pouca frequência ou nem acontece. O resultado são dados de nível 1 que ficam num sistema, sem serem analisados, enquanto os programas que poderiam ser melhorados continuam inalterados.

Programa lança esse deslizamento

O lançamento de novos programas exige coordenação entre várias partes interessadas: finalização de conteúdo, configuração do LMS, comunicação com gerentes, configuração de inscrição e coordenação de calendário. Quando essas etapas são gerenciadas por e-mail e listas de tarefas manuais, os atrasos aumentam. Uma revisão de conteúdo que chega tardiamente se transforma em uma configuração LMS atrasada, que se transforma em uma comunicação atrasada do gerente, que se transforma em um lançamento que perde a janela de negócios para a qual foi projetado.

Por que a solução não é mais funcionários

A resposta instintiva às lacunas operacionais nos fluxos de trabalho de formação é pedir mais recursos. Mas adicionar funcionários a um processo operacional interrompido não resolve o processo – apenas adiciona mais pessoas para gerenciar as etapas manuais. O problema não é mão de obra insuficiente. É que o trabalho está sendo aplicado em tarefas que, em primeiro lugar, não deveriam exigir atenção humana. A solução sustentável é a automação de processos: substituir tarefas manuais baseadas em regras por fluxos de trabalho que sejam executados de forma confiável, produzam dados e não dependam da atenção individual para funcionar corretamente.

É exatamente para isso que as ferramentas de automação sem código foram projetadas. Em vez de exigir recursos do desenvolvedor para criar fluxos de trabalho automatizados, as plataformas sem código permitem que os profissionais de T&D os construam diretamente, usando interfaces visuais que traduzem a lógica do processo em automação sem conhecimento técnico.

A barreira à entrada é menor do que a maioria dos profissionais de T&D supõe. Um fluxo de trabalho de lembrete de conformidade – monitorar o status de conclusão, enviar lembretes em intervalos definidos, escalar para gerentes em um limite definido, gerar um relatório de conformidade – pode ser criado e implantado em um dia por alguém que nunca automatizou um processo antes, usando plataformas projetadas especificamente para usuários não técnicos. A curva de aprendizado está no lado da definição do processo: ser preciso sobre o que acontece, em que sequência, sob quais condições. Profissionais de T&D que conseguem mapear uma jornada de aprendizagem podem mapear um fluxo de trabalho.

Construindo a base operacional

As organizações que eliminaram as lacunas nas operações de aprendizagem não fizeram tudo de uma vez. Eles fizeram isso processo por processo, começando com os fluxos de trabalho que consomem mais esforço manual e criam o maior risco de execução. Uma sequência prática é mais ou menos assim.

• Comece com a integração.
  A integração de novos contratados é um primeiro projeto de automação ideal porque é de alta frequência, de alto risco, altamente repetitivo e relativamente bem definido. O gatilho é claro (um novo registro de funcionário no HRIS), a sequência é consistente (atribuição de roteiro de aprendizagem específico da função, roteamento de tarefas do gerente, rastreamento de conclusão, agendamento de check-in) e o impacto da falha é visível e mensurável. Um fluxo de trabalho de integração bem construído recupera o investimento em semanas.
• Passe para a conformidade.
  A gestão do treinamento de conformidade é o processo onde a falha operacional tem as consequências mais graves e onde a automação proporciona a redução de risco mais clara. Lembretes automatizados, gatilhos de escalonamento e relatórios prontos para auditoria eliminam a sobrecarga manual e os pontos cegos de conformidade simultaneamente.
• Automatize o roteamento de solicitações e aprovações.
  Os fluxos de trabalho de solicitação de treinamento – captura de solicitações, encaminhamento para aprovação, acionamento de inscrições, notificação de participantes – estão entre os processos manuais mais consistentes em T&D. Eles também estão entre os mais fáceis de automatizar, porque a lógica é direta e as etapas são bem compreendidas. Remover esse processo do e-mail tem um efeito imediato nos tempos de resposta e um efeito secundário nos dados disponíveis sobre a demanda de treinamento em toda a organização.
• Feche o ciclo de feedback.
  A automação da avaliação pós-treinamento – acionamento de pesquisas, agregação de respostas, sinalização de discrepâncias, encaminhamento de descobertas – é o processo que a maioria das equipes de T&D aspira, mas poucas executam de forma consistente. Automatizá-lo não requer tecnologia complexa; requer definir o que deve acontecer após cada evento de treinamento e construir o fluxo de trabalho que faça com que isso aconteça de maneira confiável.

À medida que cada um desses fluxos de trabalho é automatizado, algo mais acontece junto com a melhoria operacional: os dados começam a se acumular. As ferramentas de automação de fluxo de trabalho registram cada etapa de cada processo – tempos de aprovação, taxas de conclusão, frequências de escalonamento, padrões de resposta a pesquisas – criando um conjunto de dados operacionais ao qual a maioria das funções de T&D nunca teve acesso antes.

O caso estratégico para investimento operacional

Os líderes de T&D que desejam defender o investimento na automação operacional para fluxos de trabalho de treinamento geralmente enquadram isso em termos de eficiência: automatizar tarefas manuais economiza tempo e reduz erros. Estes são benefícios reais e vale a pena quantificá-los. Mas o argumento estratégico mais forte diz respeito ao que o tempo e os dados tornam possível.

Uma função de T&D que automatizou a sua camada operacional não gasta 30% do tempo profissional na coordenação administrativa. É gastar esse tempo aprendendo design, mapeamento de capacidades, relacionamento com as partes interessadas e planejamento estratégico. A qualidade do resultado da função de aprendizagem melhora não porque o conteúdo melhorou, mas porque as pessoas responsáveis ​​por ele têm largura de banda para melhorá-lo.

Ao mesmo tempo, os dados operacionais gerados pela automação mudam a forma como o T&D se relaciona com a liderança. Em vez de reportar as atividades – programas entregues, conclusões alcançadas, pontuações de satisfação recolhidas – a conversa muda para o desempenho operacional: a rapidez com que os novos contratados atingem a proficiência, qual é a taxa de conclusão da conformidade em tempo real, como a procura de formação é distribuída por toda a organização, onde os estrangulamentos dos processos estão a criar atrasos. Esta é a linguagem da excelência operacional e é uma narrativa significativamente mais convincente do que as métricas de actividade de formação que a maioria das funções de T&D apresenta actualmente.

A lacuna nas operações de aprendizagem é real, mensurável e corrigível. As ferramentas para corrigir isso são acessíveis a profissionais não técnicos, implantáveis ​​sem envolvimento de TI e escaláveis ​​à medida que a organização cresce. As funções de T&D que colmatam a lacuna gastarão menos tempo a gerir processos e mais tempo a cumprir a promessa estratégica de aprendizagem – que é, em última análise, o que a função existe para fazer.

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